與喧囂繁華的北京西單大街相比，與它一街之隔的華遠街顯得低調而樸實(shí)。從2016年6月開(kāi)始，咪咕文化科技有限公司（下稱(chēng)咪咕）的新總部已搬到這里。
距此不到1000米，金融街29號的大樓巍然聳立，那是咪咕母公司中移動(dòng)的總部--大多數的咪咕員工，剛剛搬出這座熟悉的大樓，進(jìn)入華遠街11號的置地星座E座辦公。
自2014年11月18日成立至今，咪咕一直被視為中移動(dòng)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)轉型的關(guān)鍵落子，有人對它寄予厚望，也有人對它并不看好。
在人們的希望、關(guān)注甚至腹誹中，咪咕開(kāi)始重新創(chuàng )業(yè)，而它的成長(cháng)，或許應該與母體保持一種合適的距離。
無(wú)論是物理距離，還是體制文化。
那么，1000米是剛剛好嗎？
事實(shí)上，咪咕另一個(gè)意義上的"搬離中移動(dòng)"努力，早已開(kāi)始。
一、那些相似的靈魂，終會(huì )重遇
2015年12月15日，在中國移動(dòng)全球合作伙伴大會(huì )上，咪咕公司董事長(cháng)劉昕和五位用戶(hù)代表一起，發(fā)布了全新的咪咕品牌。
這既是一個(gè)新的開(kāi)始，也是與過(guò)去的一個(gè)切割。
咪咕，其實(shí)是中移動(dòng)的一個(gè)老品牌，它的歷史可以上溯到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)時(shí)代。它曾經(jīng)在無(wú)線(xiàn)音樂(lè )江湖號令天下，也曾在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代倍受沖擊。
而如今，這個(gè)名字成為了中移動(dòng)內部，最接近互聯(lián)網(wǎng)的轉型"特區"之一。
咪咕的口號是"有趣的靈魂終將相遇"，新品牌的關(guān)鍵詞被定義為 "有趣""活力"和"創(chuàng )造"。顯然，它希望重新以全新的年輕形象，來(lái)對話(huà)城市中產(chǎn)階層，尤其是代表未來(lái)的90后、00后甚至未來(lái)的更年輕客戶(hù)。
一如10多年前，那個(gè)相似的靈魂。
直到現在，很多人都還記得，多年以前初見(jiàn)"動(dòng)感地帶"時(shí)的驚艷。
彼時(shí)的中移動(dòng)，帶著(zhù)新鮮的味道，抓住了中國年輕一代的心。
2003年3月，"動(dòng)感地帶"品牌橫空出世，僅10個(gè)月用戶(hù)數量就突破1000萬(wàn)大關(guān)，此后，從飛信到無(wú)線(xiàn)音樂(lè )再到移動(dòng)夢(mèng)網(wǎng)，中移動(dòng)一度強勢統治移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的潮流風(fēng)向。
但多年以后，"動(dòng)感地帶"的品牌已經(jīng)消失，曾經(jīng)作為代言人的周杰倫已經(jīng)閱歷滄桑，成家立業(yè)；已成長(cháng)為全球最大電信運營(yíng)商的中移動(dòng)，雖然每天依然坐收數億利潤，但在BAT光環(huán)的襯托下，也已經(jīng)不復當初的意氣風(fēng)發(fā)。
在人們的記憶中，中國移動(dòng)或許早已與鮮亮的少年時(shí)代作別。
而咪咕品牌的時(shí)尚的表達和鮮活的定位，則大大超出了人們的想象。
有人說(shuō)，中移動(dòng)屬下的咪咕還可以這樣？
也有人說(shuō)，他們家畢竟曾經(jīng)出過(guò)動(dòng)感地帶。
二、每一座樓，都有不一樣的氣息
在咪咕的身上，那一股壓抑不住的躁動(dòng)儼然重現。
雖然脫胎于特大型國企，但咪咕的骨子里上更像是一家創(chuàng )業(yè)公司。
"集團里的人常說(shuō)，你們咪咕的人都好像打了雞血一樣。"一位咪咕的朋友說(shuō)，"每一座樓，都有不一樣的氣息，咪咕也會(huì )有自己的氣息。"
這位朋友說(shuō)，雖然不論以前在中移動(dòng)，還是現在咪咕，加班都是常態(tài)，但是加班的心情卻已截然不同--以前是被動(dòng)按領(lǐng)導指示辦事，現在則是自發(fā)地抱著(zhù)一種創(chuàng )業(yè)心態(tài)在做事。
"辦"與"做"，一字之差，天壤之別。
更多的差異，體現于各種細節。
比如，咪咕內部每個(gè)員工，都被要求取一個(gè)"花名"，彼此以花名相稱(chēng)，以促進(jìn)去行政化的平等溝通。--在此之前，最廣為人知的"花名文化"，正來(lái)自于阿里巴巴，中國最大的互聯(lián)網(wǎng)公司之一。
咪咕與各省移動(dòng)公司的關(guān)系與是互為渠道，各自有自己的產(chǎn)品，雙向結算。咪咕的產(chǎn)品高度集中且標準化，統一由咪咕管理，客戶(hù)的運營(yíng)服務(wù)也由咪咕負責。
現在咪咕的員工，不管來(lái)自中移動(dòng)集團、省移動(dòng)公司還是外部，被列在第一位的文化是做好乙方甚至是丙方，要專(zhuān)注服務(wù)和產(chǎn)品感知，要服務(wù)客戶(hù)、服務(wù)客戶(hù)的客戶(hù)。
與以往大相徑庭的是，據說(shuō)"專(zhuān)注服務(wù)和產(chǎn)品感知"并非咪咕從上而下的要求，而是員工從下而上形成的共識文化。
三、帶著(zhù)獨立的意識，走出母體
在與咪咕有關(guān)的討論中，曾有朋友如此總結："咪咕的立身根基就是尋求差異化，對內與中移動(dòng)母體尋求差異化，對外與互聯(lián)網(wǎng)公司尋求差異化，努力整合母體的資源和互聯(lián)網(wǎng)的機制與文化"。
在2010年以前，語(yǔ)音和短信是運營(yíng)商業(yè)績(jì)的擎天柱，但隨著(zhù)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和OTT的沖擊，這兩項業(yè)務(wù)漸趨頹勢。
對此，中移動(dòng)希望通過(guò)流量經(jīng)營(yíng)和數字化服務(wù)的增長(cháng)，來(lái)彌補每年正以15-20%的比例下滑的話(huà)音和短彩信收入，從而實(shí)現收入結構相對平穩的過(guò)渡。
其中，數字化服務(wù)尤為重要。
一方面，基于互聯(lián)網(wǎng)+和物聯(lián)網(wǎng)的數字化服務(wù)弗遠無(wú)界、潛力巨大，而且具有輕資產(chǎn)、高成長(cháng)的特點(diǎn)，代表了產(chǎn)業(yè)結構升級的方向，運營(yíng)商必須緊緊抓住、不能落伍；
另一方面，如果過(guò)分依賴(lài)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的產(chǎn)品開(kāi)展流量經(jīng)營(yíng)，將喪失對產(chǎn)業(yè)的主導權和影響力，導致傳統業(yè)務(wù)被替代、網(wǎng)絡(luò )負擔加重、數據流量增量卻不增收的尷尬局面。
因此，必須開(kāi)發(fā)自己的數字化服務(wù)，創(chuàng )造高價(jià)值流量的使用場(chǎng)景，引領(lǐng)運營(yíng)商和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)走向共贏(yíng)。
要開(kāi)展數字化服務(wù)，就必須沖進(jìn)已經(jīng)狼煙四起的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，跟互聯(lián)網(wǎng)公司搶食吃。
這并不是件一個(gè)簡(jiǎn)單任務(wù)，作為國企，中移動(dòng)有太多的包袱和無(wú)奈，整體輕裝上陣幾不可能。
比如決策流程長(cháng)，運營(yíng)商一個(gè)立項還沒(méi)走完，互聯(lián)網(wǎng)公司的產(chǎn)品早已上線(xiàn)甚至多次迭代。
又比如國有企業(yè)對工資總額與工資水平，會(huì )作雙重調控，薪酬、股權等業(yè)績(jì)激勵手段受到巨大限制……諸如此類(lèi)。
所以，與其他互聯(lián)網(wǎng)公司相比，咪咕幸運的是，背靠中移動(dòng)含著(zhù)金鑰匙出生；不幸的是，背負著(zhù)其他互聯(lián)網(wǎng)公司不可想象的體制包袱。
轉型的道路艱難且漫長(cháng)，而互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域又是一個(gè)快魚(yú)吃慢魚(yú)的世界。如果咪咕不從根本上尋求與中移動(dòng)母體的差異化，甩掉這些包袱輕裝上陣，咪咕永遠無(wú)法成為互聯(lián)網(wǎng)公司真正的對手。運營(yíng)商此前的諸多互聯(lián)網(wǎng)化嘗試，已是覆轍遍地。
咪咕所面臨的環(huán)境，其實(shí)困難遠遠大于優(yōu)勢。咪咕必須有自己獨立的意識、機制、文化，甚至自我犧牲的悲壯，才有可能活下去、過(guò)得好，在布滿(mǎn)荊棘的原野上，為疲憊不堪的中移動(dòng)趟出一條血路。
四、遺產(chǎn)與包袱，非典型的轉型路
但這也并不意味著(zhù)咪咕要全盤(pán)互聯(lián)網(wǎng)化。
咪咕公司的業(yè)務(wù)，可以分為移動(dòng)網(wǎng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)兩塊，前者是當下的立身之基，后者才是未來(lái)的劍鋒所指。
從夢(mèng)網(wǎng)時(shí)代開(kāi)始，中移動(dòng)構建了一個(gè)從用戶(hù)接入、產(chǎn)品分發(fā)、推廣渠道，直到計費變現的，數字內容變現的完整鏈條，匯集大量?jì)?yōu)質(zhì)內容和合作伙伴，也沉淀了數以?xún)|計的用戶(hù)。
作為中移動(dòng)集團內部的"數字內容唯一運營(yíng)實(shí)體"，這個(gè)系統已被咪咕繼承。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)OTT業(yè)務(wù)的普及和第三方支付興起，運營(yíng)商代收費"一統天下"的壟斷地位早已一去不復返，但這個(gè)完整的生態(tài)系統，依然具有巨大價(jià)值。
經(jīng)歷了漫長(cháng)的"免費時(shí)代"的洗禮，直到現在，中國互聯(lián)網(wǎng)仍然缺乏數字內容變現的成熟商業(yè)模式，用戶(hù)付費習慣遠未形成，內容版權大戰也已成紅海，參戰各方不得不持續擴大資本投入，導致盈利遙遙無(wú)期。
相比之下，用戶(hù)訂購承載數字內容的增值電信業(yè)務(wù)，有著(zhù)天然的付費習慣，無(wú)論是用戶(hù)還是合作伙伴，都還把移動(dòng)增值業(yè)務(wù)作為數字內容變現的最直接、最便捷通道。
這意味著(zhù)，咪咕有機會(huì )通過(guò)適當的商業(yè)模式設計，而不是單純的資本消耗，來(lái)吸引一般性的內容版權。而將有限的版權采購成本，更聚焦地投入到稀缺的優(yōu)質(zhì)版權內容領(lǐng)域，做到"人無(wú)我有"。
而且，中移動(dòng)母體天生的流量基礎和用戶(hù)規模、遍及城鄉的實(shí)體網(wǎng)絡(luò )，也利于咪咕借勢發(fā)力。
這一切，決定了咪咕將走出一條區別于典型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的差異路徑。
必須承認，咪咕需要直面一個(gè)無(wú)比艱難的時(shí)局。中國的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)走過(guò)單打獨斗的時(shí)代，進(jìn)入集群作戰階段。
過(guò)去5年來(lái)，BAT為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭挾強勢資本，通過(guò)投資、并購等手段，為后來(lái)者的進(jìn)入和創(chuàng )新設置了森嚴壁壘。同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)世界看似完整的生態(tài)系統，其實(shí)也是一片危機四伏的原始叢林。
這片叢林的任何一個(gè)環(huán)節、任何一個(gè)領(lǐng)域，都有可能突然殺出一頭兇猛的獨角獸，撕爛既存的商業(yè)模式和價(jià)值鏈條，在板結的利益格局和封鎖中鉆出一條縫來(lái)。
因此，即便當下如日中天的巨頭們，也不得不夙夜匪懈、如履薄冰。
面對這樣的獨角獸，咪咕能迸發(fā)出與之相爭的狼性么？
事實(shí)上，渠道和代收費的絕對壟斷時(shí)代已經(jīng)一去不返，咪咕必須以不同于傳統運營(yíng)商，也不同于其他互聯(lián)網(wǎng)公司的創(chuàng )新商業(yè)模式，打通互聯(lián)網(wǎng)上不同的平臺和渠道，打通線(xiàn)上和線(xiàn)下，打通用戶(hù)和內容，面向互聯(lián)網(wǎng)重新構建或者優(yōu)化自己的生態(tài)環(huán)境。
在這個(gè)過(guò)程中，集中資金資源來(lái)孵化、聚集、搶奪優(yōu)質(zhì)IP內容，為IP經(jīng)營(yíng)和變現創(chuàng )造更多元的方式，將成為咪咕匯聚外部力量，打造全新生態(tài)的關(guān)鍵所在。
五、能用數字量化的價(jià)值與謀局
交織在轉型的艱難、BAT的市場(chǎng)壁壘和與時(shí)間賽跑的重重壓力中，咪咕從2015年初掛牌到完成公司化運營(yíng)這一年多來(lái)，交出了第一份成績(jì)單。
在厚望者看來(lái)這份成績(jì)單還不夠完美，但卻遠遠超出看空者的意料。
咪咕公布的數據顯示，2015年，咪咕公司為內容、渠道合作伙伴帶來(lái)收入高達121億元，25家合作伙伴獲得的分成收入超過(guò)1億元，11家合作渠道合作伙伴收入超過(guò)1億元。
同時(shí)，咪咕還創(chuàng )新推出的咪咕影院、咪咕善跑業(yè)務(wù)，均已名列同類(lèi)APP市場(chǎng)排行榜的第二位。
在BAT占據絕大部分市場(chǎng)份額之下，咪咕的這一成績(jì)已屬不易。
而下一步，咪咕宣稱(chēng)將以更大投入用于數字內容的制作、發(fā)行和版權保護，打造國內最大正版數字內容匯聚平臺，在音樂(lè )、閱讀、視頻、游戲、動(dòng)漫、衍生品等全領(lǐng)域的開(kāi)發(fā)，實(shí)現IP版權多元轉化。
六、最大的考驗：默契、平衡與人心
咪咕究竟能走到離中移動(dòng)多遠的位置？這是一個(gè)問(wèn)題。
近了，深受束縛，必死無(wú)疑。
遠了，彼此離心，同樣問(wèn)題纏身，變數重重。
面對藍圖，決策者總是激情澎湃，但彼時(shí)他們代表母體中移動(dòng)給出的特殊政策與承諾，在具體的管理博弈中能夠一一落實(shí)到位么？
咪咕會(huì )不會(huì )陷入"既要馬兒跑，又要馬兒不吃草"的困局？
創(chuàng )業(yè)之初百業(yè)待舉，自然集萬(wàn)千寵愛(ài)于一身，但到了"摘果子"的時(shí)節，又會(huì )不會(huì )時(shí)移事易？
當然，這些問(wèn)題在任何一個(gè)公司都會(huì )不同程度存在。但對于咪咕來(lái)說(shuō)，這些問(wèn)題或許更加關(guān)鍵。
而對于咪咕來(lái)說(shuō)，如何善待自己的用戶(hù)、善待自己的合作伙伴、善待自己的員工，同時(shí)以拉動(dòng)主業(yè)、探索道路和資本增值等方式，反哺母體中移動(dòng)，也是一個(gè)需要認真面對的大題。
這樣一個(gè)微妙的平衡，需要一個(gè)足夠獨立與謹慎的咪咕操盤(pán)者，也需要一個(gè)足夠明智與擔當的中移動(dòng)掌舵人，更需要二者之間的默契與信任。
不論是戴著(zhù)鐐銬的舞者，還是運用之妙存乎一心的導演，演繹的都絕不只是藝術(shù)，而是一場(chǎng)涅盤(pán)的前奏。
正如同那個(gè)看似簡(jiǎn)單的舉動(dòng)：搬出中移動(dòng)大樓吧，但別搬太遠。
1000米，是剛剛好嗎？
