但是，期間運營(yíng)商受到了4G業(yè)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)費用壓降、提速降費等一系列大事件的影響。尤其是從2015年下半年開(kāi)始一波又一波對“提速降費”的批評。使得流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)創(chuàng )新在執行層面面臨諸多條件制約，當我們回顧這兩年多的后向經(jīng)營(yíng)工作，不禁要問(wèn)：流量后向經(jīng)營(yíng)之路，是越走越寬，還是越走越窄？后續的道路要怎么繼續堅持，是一直在路上，還是能夠獲得新的突破？
一、流量后向經(jīng)營(yíng)模式的體量決定了它短期內難有分量
運營(yíng)商流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)從體量上來(lái)看，還小的“可憐”，這就決定了這種業(yè)務(wù)模式在未來(lái)三五年之內難以真正得到運營(yíng)商高層以及對流量資源有掌控力的部門(mén)的認可，在資源的獲取和政策上的支持上都是困難的。
以2015年的經(jīng)營(yíng)數據為例做說(shuō)明：財報數據顯示，三家運營(yíng)商2015年的總收入約為12776億元。根據第三方渠道的數據推斷，其中基于流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式帶來(lái)的收入總量在50億元左右（三家后向業(yè)務(wù)收入的規模順序為中國移動(dòng)、中國聯(lián)通和中國電信），占收比約為4‰。按照目前的后向業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭，就算2016年突破100億元，其體量對于電信運營(yíng)商而言，也不過(guò)是一個(gè)零頭。對于正在經(jīng)歷收入下降煎熬的電信運營(yíng)商而言，于事無(wú)補！未來(lái)三到五年，按照每年翻一番的速度發(fā)展，總量也不過(guò)是千億元的量級。
因此，單純的從營(yíng)收角度來(lái)評判，流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)在是缺乏分量。因此，對于流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式的意義，首先從營(yíng)收規模上去考慮，常規的每年翻番的業(yè)務(wù)增長(cháng)規劃是不能為運營(yíng)商收入結構的徹底調整提供有力支持的。只能走超常規的發(fā)展之路。但是，超常規的發(fā)展道路需要超常規的戰略布局。因此，盡管現在后向業(yè)務(wù)模式在體量上不具備分量，但后續地位如何，尚不能做定論。這條路，目前看走的比較窄，但未來(lái)還可以拓的更寬。
二、流量后向經(jīng)營(yíng)之路走得既窄，但可以更寬
1.后向經(jīng)營(yíng)之路剛有個(gè)好的開(kāi)頭便面臨道路被擠壓的難題
從實(shí)踐上來(lái)看，開(kāi)局不錯的后向業(yè)務(wù)模式，剛剛開(kāi)辟了一條不錯的道路，但在內外部環(huán)境的不利因素壓迫下，又開(kāi)始出現了路越走越窄的跡象。這種窄具體表現在如下兩個(gè)關(guān)鍵方面：
一是隨著(zhù)4G業(yè)務(wù)的發(fā)展，以及行政層面提出的“提速降費”的非市場(chǎng)化要求下，近三年來(lái)上網(wǎng)流量資費價(jià)格一直處于快速下降的通道中。隨著(zhù)近期包括央媒在內的各種輿論再次對“提速降費”的輪番批評下，各方表態(tài)可以看到，未來(lái)三五年，上網(wǎng)流量資費還將繼續快速下降。這種資費的變動(dòng)趨勢，使得流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)難以獲得一個(gè)相對穩定的市場(chǎng)環(huán)境。價(jià)格上的沖擊使得流量的基礎價(jià)值不穩，實(shí)際上把前向和后向業(yè)務(wù)都打亂了。前向價(jià)格靈活性隨意性大，后向集約性機構的價(jià)格靈活性和空間小，前向對后向也帶來(lái)大的沖擊。
二是流量資源從根本上講都集中在地方公司，這是由于網(wǎng)絡(luò )的本地化屬性所決定的。在這種情況下，不管怎么進(jìn)行集約化經(jīng)營(yíng)，都沒(méi)有辦法有效調整所謂的集約化單位與各省分公司的業(yè)務(wù)利益關(guān)系。特別是在營(yíng)收任務(wù)考核壓力下，一些行之有效的后向業(yè)務(wù)模式也會(huì )被各省競相跟進(jìn)，內部之間陷入激烈的爭奪。無(wú)論是業(yè)務(wù)管理，還是系統平臺，都不可能做到真正的集約。剛建的一條新路，一下涌進(jìn)更多的參與者，新路實(shí)際上仍然是太窄。
因此，對于流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的集約團隊而言，單純的以流量為主的業(yè)務(wù)模式，后向模式其實(shí)已經(jīng)面臨被擠壓的越來(lái)越窄的境地。這與前向的激烈并無(wú)本質(zhì)的區別。
2.堅持集約化，后向道路還可以繼續拓寬
短期來(lái)看，流量后向經(jīng)營(yíng)雖然面臨內部爭利，外部搶地盤(pán)的問(wèn)題。但是，從集約化的角度來(lái)看，既然是集約單位，總還是有其他主體所不具備的優(yōu)勢，從而仍然有趟出一條更寬道路的可能。
首先，后向經(jīng)營(yíng)的具體內容和形式在集約化團隊上做的更加豐富，這是傳統的電信運營(yíng)商體系下的團隊不具備的。因為他們沒(méi)有那樣的業(yè)務(wù)發(fā)展壓力和動(dòng)力。
其次，集約化團隊的核心能力是一點(diǎn)接入全網(wǎng)通行的便利。這個(gè)是花費了較長(cháng)的時(shí)間和精力從it系統側逐步積累起來(lái)的。從后向客戶(hù)的需求角度來(lái)看，都是希望全國覆蓋，而不是有限的區域性的。
第三，運營(yíng)商之間雖然競爭激烈，但大量的第三方公司可以提供三網(wǎng)流量經(jīng)營(yíng)的營(yíng)銷(xiāo)解決方案，這提供了更廣闊的空間。
第四，流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的模式升級正在進(jìn)行。不管是前向模式，還是后向模式，如果只是在簡(jiǎn)單的玩流量，則都是最基礎的。關(guān)鍵是基于流量業(yè)務(wù)之上的增值業(yè)務(wù)。主要表現在基于效果付費的高附加值業(yè)務(wù)上，如為理財產(chǎn)品提供增信或者有效的目標客戶(hù)。這更多取決于通過(guò)流量匯聚用戶(hù)之后的用戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力。這也是后向業(yè)務(wù)團隊著(zhù)力提升的關(guān)鍵方向。
因此，盡管流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)體量還不夠，但無(wú)論是模式創(chuàng )新概念，還是未來(lái)發(fā)展，都還是值得去堅持的。關(guān)鍵是把路趟得更寬。
三、流量后向經(jīng)營(yíng)之路走寬的關(guān)鍵問(wèn)題
流量后向經(jīng)營(yíng)之路要走的更寬，個(gè)人認為，需要進(jìn)一步解決好以下五個(gè)方面的關(guān)鍵問(wèn)題：
一是要跳出對目前的體量判斷的格局，提升流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的地位，從而獲得更多資源支持。
二是要從戰略層面厘定流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式的價(jià)值。運營(yíng)商的流量前向業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)模式，本質(zhì)上是基礎電信服務(wù)，是底層的流量經(jīng)營(yíng)價(jià)值范疇。而流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，核心是用戶(hù)經(jīng)營(yíng)，是更高附加值的互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)范疇。因此，需要更加注重互聯(lián)網(wǎng)側的能力提升。
三是趁目前后向業(yè)務(wù)剛開(kāi)始不久的時(shí)期，需要強力的政策處理好集約化運營(yíng)的關(guān)系協(xié)調問(wèn)題。關(guān)于電信運營(yíng)商的集約化，根據個(gè)人觀(guān)察，從實(shí)際結果來(lái)看，有這么種比較特殊情況的解釋?zhuān)杭瘓F層面想要集約化，但通常都集約不起來(lái)。因此，最后表現為，各省分公司密集相約好，把集團層面某個(gè)戰略目標化解掉！流量后向業(yè)務(wù)模式，現在就已經(jīng)出現了很多省份打算或者已經(jīng)投入資源建設相應it系統的苗頭。實(shí)際上還是分散化的，大膽獨斗！這個(gè)時(shí)候，既要考慮各省對后向模式的熱情，又要考慮在這種分散的情況下做到集約。這是在執行層面對后向業(yè)務(wù)模式最大的考驗。
四是關(guān)于產(chǎn)品創(chuàng )新問(wèn)題。電信運營(yíng)商在產(chǎn)品管理方面，有年年立項年年搞新產(chǎn)品的慣性，以至于產(chǎn)品的數量多到難以有效管理。最后的結果是到一定時(shí)期就梳理下線(xiàn)一批產(chǎn)品。立項一批、梳理一批，再新立項一批，如此循環(huán)。從成功的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )新產(chǎn)品來(lái)看，都是依賴(lài)幾個(gè)關(guān)鍵產(chǎn)品構建平臺能力的。因此，對流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)模式的認識較為統一清晰的情況下，要減少對后向團隊不斷推出新產(chǎn)品要求，而是沉下心打磨好已經(jīng)具有良好基礎的產(chǎn)品，在精細化運營(yíng)和執行上下功夫。
五是集約化團隊的激勵和體制機制問(wèn)題。后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的基礎是流量，但更多的是互聯(lián)網(wǎng)應用，打交道最多的是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)。在進(jìn)行薪酬資源的配置的時(shí)候，如果還是按照傳統的電信運營(yíng)商的模式，不說(shuō)比照行業(yè)的一般水平，連與收入增長(cháng)的匹配都不能有效做到。團隊核心骨干人員的流失成為一種常態(tài)。在運營(yíng)商總體上限薪的背景下，這需要后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)團隊拿出更好的業(yè)績(jì)去爭取。
總之，當我們回顧近三年來(lái)電信運營(yíng)商的流量后向經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的時(shí)候，眼前的困境讓人感覺(jué)到這條道路走得艱難，且似乎越走越窄了。但從運營(yíng)商面臨的發(fā)展困境和后向業(yè)務(wù)的價(jià)值來(lái)看，未來(lái)的道路其實(shí)更寬。這需要各方傾注更多的精力和努力！
