最近老冀見(jiàn)到了一些華為的朋友， 發(fā)現他們普遍擔心如日中天的華為消費者業(yè)務(wù)的后勁。
這里的關(guān)鍵還是人。據說(shuō)，此前一舉奠定了榮耀輝煌的劉江峰將回歸手機行業(yè)，但卻不是回到華為，而是加盟另一家互聯(lián)網(wǎng)手機廠(chǎng)商，而且還會(huì )有一批前華為部下跟隨他而去。
要知道，華為每年的員工業(yè)績(jì)溝通正在進(jìn)行中，按照往年的慣例，5月將發(fā)放2015年的巨額獎金。很多華為人都在等著(zhù)這個(gè)時(shí)刻的到來(lái)，然后……友誼的小船說(shuō)翻就翻？其實(shí)，在今年年初該互聯(lián)網(wǎng)手機廠(chǎng)商的一次會(huì )上，老冀已經(jīng)見(jiàn)到了一些提前加盟的前榮耀高管。
因此，對于華為消費者業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，最具互聯(lián)網(wǎng)打法的榮耀反而有可能成為最擔心的業(yè)務(wù)，原因很簡(jiǎn)單：嘗到了互聯(lián)網(wǎng)甜頭的榮耀人，如果自認為能力不錯，往往就會(huì )選擇離開(kāi)華為，不再做螺絲釘，而去做弄潮兒。
當然，出去創(chuàng )業(yè)未必就代表能夠成功，特別是當他們進(jìn)入相對陌生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的時(shí)候。實(shí)際上，那些已經(jīng)跳入互聯(lián)網(wǎng)大海中游泳的華為高管，無(wú)論是劉江峰還是徐昕泉，目前還都談不上成功。
組織變革保障持續成功
而現在的華為還在走向更大的成功。老冀毫不懷疑，雖然全球經(jīng)濟形勢仍然萎靡不振，但是未來(lái)幾年仍然會(huì )是華為最好的年份，原因很簡(jiǎn)單：依靠不懈的堅持和努力，華為已經(jīng)逐漸把各路競爭對手熬出了市場(chǎng)，從而獲得了相對壟斷的市場(chǎng)地位。
我們看到在過(guò)去十年里，隨著(zhù)信息產(chǎn)業(yè)的基礎設施行業(yè)逐漸從高利潤變成低利潤，歐美公司開(kāi)始大規模退出這個(gè)市場(chǎng)。目前在電信系統設備領(lǐng)域，華為的競爭對手只剩下了愛(ài)立信和諾基亞；而在企業(yè)級網(wǎng)絡(luò )設備領(lǐng)域，華為的對手也只有思科、IBM等聊聊幾家。老冀聽(tīng)說(shuō)， 任老板在內部已經(jīng)發(fā)出了非常樂(lè )觀(guān)的講話(huà)，說(shuō)華為要抓住歐美公司紛紛退出的大好時(shí)機，搶占盡可能大的市場(chǎng)和戰略制高點(diǎn)。
不過(guò)，大市場(chǎng)必須有大戰略，必須有與之匹配的組織結構。早在1998年，任正非就意識到了這一點(diǎn)。在《華為的紅旗到底能夠打多久》這篇文章中，他闡述道：“我們要逐步擺脫對技術(shù)的依賴(lài)、對人才的依賴(lài)、對資金的依賴(lài)，使企業(yè)從必然王國走向自由王國，建立起比較合理的管理機制……慢慢地淡化企業(yè)家對企業(yè)的直接控制，那么企業(yè)家的更替與生命的終結就與企業(yè)的命運相分離了。”
老冀認為， 1988年成立的華為之所以能夠持續成功，與其以變應變，進(jìn)行過(guò)多次的組織變革密切相關(guān)。在這里，老冀給大家簡(jiǎn)單梳理一下：
1996年之前，華為基本上是“產(chǎn)品導向+二人堂”，任正非在產(chǎn)品決策上先是聽(tīng)鄭寶用的，后來(lái)是聽(tīng)李一男的。當這兩位關(guān)鍵人物離開(kāi)之后，華為的產(chǎn)品研發(fā)一度找不著(zhù)北。好在成立了預研部，通過(guò)集體的智慧解決了產(chǎn)品大方向的問(wèn)題。
2001年開(kāi)始，華為大規模引入IBM的IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）模式，成立了IRB（投資決策委員會(huì )），開(kāi)始從市場(chǎng)成功而不是技術(shù)角度進(jìn)行產(chǎn)品發(fā)展的決策。由此，華為具備了產(chǎn)品決策能力。
2002年，華為成立了營(yíng)銷(xiāo)工程部，將戰略投資、戰略合作、市場(chǎng)需求的挖掘與分析等職能集中在一起，有了成建制的Marketing部門(mén)。2004年，任正非又痛下決心，將戰略與營(yíng)銷(xiāo)職能統一劃歸營(yíng)銷(xiāo)工程部，還是為了加強公司的Marketing能力。經(jīng)過(guò)幾年的努力，華為不再只會(huì )銷(xiāo)售和賣(mài)貨，而是具備了牽引客戶(hù)需求的Marketing能力。
2004年11月，華為又做了一次重大重組，將公司層面的日常最高決策層重組為EMT（Execute Management Team，執行管理團隊），而主要業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)過(guò)重新排列組合，組建了市場(chǎng)和服務(wù)、戰略和Marketing、產(chǎn)品和解決方案、運作和交付四大部門(mén)，加上財務(wù)、策略和合作、人力資源三大部門(mén)，整個(gè)華為被重組成七大部門(mén)。
由此，華為具備了較為完善的管理能力，也為如火如荼的國際化打下了良好的組織基礎。老冀當年曾經(jīng)去過(guò)華為的多個(gè)海外市場(chǎng)做過(guò)深入采訪(fǎng)，親眼看著(zhù)華為從2004年開(kāi)始集中火力進(jìn)攻歐洲市場(chǎng)，先后拿下了英國電信、沃達豐、西班牙電信等全球“大T”。
從2004年到2010年，華為的管理架構沒(méi)有太大的變化，基本上就是按照老冀前面所說(shuō)的結構。這幾年的華為專(zhuān)注于運營(yíng)商市場(chǎng)，針對運營(yíng)商的需求變化，不斷微調自己的各種管理流程：例如，華為先上了IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）完善研發(fā)流程，接著(zhù)又上了ISC（集成供應鏈）進(jìn)一步梳理清楚供應鏈，后來(lái)又通過(guò)IFS（集成財經(jīng)服務(wù)）和MM（市場(chǎng)管理）打通了財務(wù)和銷(xiāo)售“任督二脈”，使之更適合運營(yíng)商市場(chǎng)的新變化。 不過(guò)，在這幾年里，華為整體上的“集中—控制”型管理架構并沒(méi)有變化。
在這幾年里，華為一步一個(gè)腳印，終于走出了國際化的關(guān)鍵幾步，干掉了一個(gè)又一個(gè)的歐美對手，成長(cháng)為僅次于愛(ài)立信、海外收入超過(guò)三分之二的跨國公司。
大重組奠定消費者業(yè)務(wù)勝局
不過(guò)，據老冀觀(guān)察，從2011年開(kāi)始華為就與愛(ài)立信分道揚鑣了。任正非在經(jīng)過(guò)了一番長(cháng)考之后，認為未來(lái)市場(chǎng)會(huì )發(fā)生很大的變化：隨著(zhù)網(wǎng)絡(luò )的無(wú)處不在，華為必須打通云管端，客戶(hù)不應該再局限在電信運營(yíng)商，還應該大規模進(jìn)入企業(yè)和消費者市場(chǎng)。
2011年，華為改變了沿襲多年的組織結構，將公司的業(yè)務(wù)部門(mén)重組為運營(yíng)商、企業(yè)和消費者三大業(yè)務(wù)集團（BG），每個(gè)業(yè)務(wù)集團相對獨立運作，直接面對自己的客戶(hù)。
老冀認為，正是這一次重大的組織結構重組釋放了華為的強大生命力，讓三大業(yè)務(wù)集團都更加聚焦，專(zhuān)注于發(fā)展自己的業(yè)務(wù)。
這里面最為成功的還是消費者業(yè)務(wù)集團。由余承東擔任CEO的華為消費者業(yè)務(wù)集團在經(jīng)歷了短期的摸索之后，決定采用消費者業(yè)務(wù)的全新打法。要知道，在已經(jīng)習慣了面向運營(yíng)商的老華為人看來(lái)，這其實(shí)是挺離經(jīng)叛道的做法。
老冀舉個(gè)例子：消費者業(yè)務(wù)集團剛成立的那年，僅僅因為在巴塞羅那電信展門(mén)外用幾千部手機搭了個(gè)飛馬的造型，就在華為內部引發(fā)了軒然大波。如今，余承東卻能夠以每年600萬(wàn)歐元的天價(jià)代言費簽下足球巨星梅西，而華為內部已經(jīng)沒(méi)人再來(lái)質(zhì)疑，原因很簡(jiǎn)單：在盛行“戰功文化”的華為內部，只要你在市場(chǎng)上取得了成功，質(zhì)疑者就閉嘴了。
在老冀看來(lái)，華為消費者業(yè)務(wù)集團的重大成功， 也是因為在內部又做了一次重大的組織架構調整，將主要走互聯(lián)網(wǎng)渠道的榮耀品牌分拆出來(lái)，不再與華為品牌放在一口鍋里吃飯。這樣分拆之后，榮耀得以放開(kāi)手腳，對小米進(jìn)行“像素級模仿”：榮耀也同樣主打性?xún)r(jià)比，也組建了自己的花粉俱樂(lè )部，最終也取得了巨大的成功。
如今在智能手機市場(chǎng)，華為依靠旗下的華為品牌（Mate和P系列）主打高端高價(jià)市場(chǎng)獲取利潤，而通過(guò)榮耀品牌主打性?xún)r(jià)比市場(chǎng)獲取巨大的銷(xiāo)量，取得了很好的效果。2015年，華為成功躋身于全球智能手機三強之列。
2015年，華為消費者業(yè)務(wù)實(shí)現營(yíng)收1291.28億人民幣，同比增長(cháng)了72.9%，占到了華為整體營(yíng)收的33%。要知道，2010年華為消費者業(yè)務(wù)的收入才不過(guò)309.14億人民幣，幾年之間可謂成長(cháng)迅速。
這也使得任正非對于消費者業(yè)務(wù)寄予了厚望。今年年初的時(shí)候他給華為消費者業(yè)務(wù)提出了新的目標：要在5年內做到1000億美元。
要知道，2015年華為最主要的收入仍然來(lái)自于運營(yíng)商業(yè)務(wù)，為2323.07億人民幣，同比增長(cháng)了21.4%。不過(guò)，由于全球大部分運營(yíng)商都已經(jīng)上了4G而5G大規模商用要到2020年以后，未來(lái)幾年華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)的增長(cháng)率應該不會(huì )太高。因此，如果任正非提出的1000億美元的目標真的實(shí)現了，消費者業(yè)務(wù)將在華為的收入中占據壓倒性的比例。到了那個(gè)時(shí)候老冀不禁要問(wèn)：華為還是一家面向運營(yíng)商的公司嗎？
這個(gè)問(wèn)題之所以很重要，就是因為消費者業(yè)務(wù)與運營(yíng)商業(yè)務(wù)有著(zhù)非常大的不同，老冀簡(jiǎn)單舉幾個(gè)不同點(diǎn)：
消費者業(yè)務(wù) 運營(yíng)商業(yè)務(wù)
面向市場(chǎng) 海量的個(gè)人 有限的客戶(hù)
市場(chǎng)特點(diǎn) 快速變化 保持穩定
產(chǎn)品要求 求新求變 穩定可靠
營(yíng)銷(xiāo)特點(diǎn) 情感需求 長(cháng)遠合作
正因為兩者有很多的不同點(diǎn)，如果華為消費者業(yè)務(wù)能夠持續高速成長(cháng)，未來(lái)為華為貢獻一大半營(yíng)收的同時(shí)，也會(huì )給華為帶來(lái)巨大的挑戰，因為這將意味著(zhù)： 華為過(guò)去非常有效的“集中—控制”型管理架構也許將不再有效，華為必須再次進(jìn)行重大的組織變革，才能適應新的業(yè)務(wù)結構。
兩兄弟各自登山
因此，老冀認為最遲到明年華為就必須再次進(jìn)行組織變革。向著(zhù)千億美元營(yíng)收目標前進(jìn)的華為，應該將公司一分為二， 裂變成兩家獨立的子公司，一家主打泛企業(yè)市場(chǎng)，另一家主攻消費者市場(chǎng)。
華為應該將目前的運營(yíng)商業(yè)務(wù)與企業(yè)業(yè)務(wù)合并，然后分拆成一家獨立的公司。為什么要合并呢？其實(shí)運營(yíng)商和企業(yè)都是2B的業(yè)務(wù)，而且隨著(zhù)云計算和互聯(lián)網(wǎng)化，基礎設施之間的區別已經(jīng)越來(lái)越小：無(wú)論是運營(yíng)商還是大企業(yè)，他們的數據中心里其實(shí)都是一堆服務(wù)器而已。
另一方面老冀也在想，何謂“運營(yíng)商”？所謂運營(yíng)商，無(wú)非就是大規模運營(yíng)用戶(hù)的“商”而已。只不過(guò)這些年，只有電信運營(yíng)商承擔起了大規模的電信基礎設施的投入，承擔起了信息產(chǎn)業(yè)“鏈主”的地位而已。
如今，正在快速崛起的互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)成長(cháng)為另一種意義的運營(yíng)商：難道谷歌、阿里巴巴不是同樣在運營(yíng)海量的用戶(hù)嗎？他們對于網(wǎng)絡(luò )基礎設施的投資絲毫不亞于傳統的電信運營(yíng)。說(shuō)到數據中心，全球最大的數據中心，也許早就不是電信運營(yíng)商的數據中心，而是谷歌的數據中心了！
華為完全有能力將自己的技術(shù)和產(chǎn)品能力延伸到更廣義的企業(yè)市場(chǎng)，為他們提供基礎設施和服務(wù)。實(shí)際上，這些年華為企業(yè)業(yè)務(wù)集團就是承擔了這個(gè)任務(wù)，只不過(guò)到目前為止這個(gè)任務(wù)完成得并不算好：華為2015年年報顯示，企業(yè)業(yè)務(wù)實(shí)現了276.09億人民幣的營(yíng)收，占華為整體營(yíng)收的比例僅為7%。
華為輪值CEO徐直軍曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，華為未來(lái)5到10年能夠繼續高速增長(cháng)，很大程度上要看2018-2019年華為的企業(yè)業(yè)務(wù)能不能做到100億美元。 那么，華為的企業(yè)業(yè)務(wù)為什么差強人意呢？老冀認為，除了華為對于渠道銷(xiāo)售比較生疏之外，還是因為沒(méi)有借助華為運營(yíng)商業(yè)務(wù)的能力——從2013年華為開(kāi)始一刀切，運營(yíng)商轉售的業(yè)務(wù)不再計入企業(yè)業(yè)務(wù)集團的業(yè)績(jì)，他們只能自己找飯吃。另一方面，由于華為的產(chǎn)品和研發(fā)體系過(guò)去主要針對運營(yíng)商的需求，企業(yè)業(yè)務(wù)集團的前端人員要說(shuō)服他們專(zhuān)門(mén)為企業(yè)市場(chǎng)做研發(fā)，也要花上很大的精力。
老冀認為，既然如此，何不重新將這兩大部門(mén)合并在一起，共同面對數以萬(wàn)億美元的企業(yè)級IT基礎設施市場(chǎng)？要知道，運營(yíng)商市場(chǎng)遲早是要萎縮的，既然如此，不如盡快將產(chǎn)品和技術(shù)能力向更加廣大的企業(yè)級市場(chǎng)轉移，從而收獲更大的市場(chǎng)。
而對于2C的消費者業(yè)務(wù)， 華為必須新業(yè)務(wù)用新玩法。老冀觀(guān)察到，在過(guò)去幾年里，以余承東為首的華為消費者業(yè)務(wù)集團，其實(shí)已經(jīng)摸索出了適合自己的一整套打法。
但是，這套新打法仍然受到了老規矩的諸多掣肘。例如，華為消費者業(yè)務(wù)集團的人力資源不獨立，激勵和考核機制不獨立，長(cháng)遠來(lái)看一是很難吸引到足夠的外部人才，二是對于這塊業(yè)務(wù)員工的激勵也不足。
就連辦公地點(diǎn)的選擇都受到了諸多限制。最早消費者業(yè)務(wù)的主要辦公地點(diǎn)放在了深圳科技園，以便更加獨立地運營(yíng)。結果到了去年，又被全部遷到總部所在的坂田基地，放在了眼皮底下。據說(shuō)后來(lái)消費者業(yè)務(wù)集團在深圳南山區找到了另一個(gè)辦公地點(diǎn)，卻被高層否決了。
在消費者業(yè)務(wù)集團內部，對于主打互聯(lián)網(wǎng)的榮耀品牌也收緊了政策，以至于榮耀品牌老大一度要向中國區老大匯報工作，好在后來(lái)糾正了這個(gè)錯誤。
老冀認為，要解決這些問(wèn)題，只有把消費者業(yè)務(wù)集團拆分成一家獨立公司，同時(shí)引入外部投資者。這么做的最大好處，就是能夠對華為的消費者業(yè)務(wù)以及骨干員工進(jìn)行估值和定價(jià)，從而進(jìn)一步激活員工的積極性，有利于引入更多的高端人才，幫助消費者業(yè)務(wù)做到全球頂級水平。
老冀也知道，華為對于資本運作一向都不感冒，但是老冀在這里談的并不是資本運作，而是組織變革和員工激勵。特別是員工激勵，隨著(zhù)外部環(huán)境的變化，已經(jīng)從華為過(guò)去多年的競爭優(yōu)勢，轉變成明顯的軟肋了。對此，華為人不可不察。
諍友才是真朋友
以上是老冀近期的思考，不足之處歡迎拍磚。
不過(guò)通過(guò)對華為的研究，能夠為越來(lái)越多希望成為世界級企業(yè)、希望走向海外市場(chǎng)、希望建立一套完善公司管理架構的千千萬(wàn)萬(wàn)的國內企業(yè)樹(shù)立了一個(gè)榜樣。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，華為的經(jīng)驗不僅是屬于它自己的，它也是屬于中國管理界、企業(yè)界的共同財富。
而更重要的是，華為正在面對的問(wèn)題也是同樣值得所有中國企業(yè)一起思考。所以我們不想再對華為的經(jīng)驗和任正非的智慧進(jìn)行更多的描述，相反我們相信，正視華為現在所面對的核心問(wèn)題，恰恰是對華為這家中國民營(yíng)企業(yè)翹楚最好的尊重。
老冀認為，對于華為這家中國民營(yíng)企業(yè)翹楚最好的尊重，恰恰在于指出它的不足，以此與可愛(ài)可敬的華為人共勉。
