2014年對于國內通信市場(chǎng)而言是一個(gè)特殊的年份。一方面，運營(yíng)商的4G網(wǎng)絡(luò )建設如火如荼、4G業(yè)務(wù)量和用戶(hù)數節節攀升；另一方面，運營(yíng)商的情況不容樂(lè )觀(guān)，外部面臨著(zhù)OTT應用與服務(wù)提供商的市場(chǎng)搶奪和擠壓，內部面臨著(zhù)“營(yíng)改增”和營(yíng)銷(xiāo)成本壓縮的雙重壓力。在這個(gè)充滿(mǎn)機遇和挑戰的年份，通信市場(chǎng)處處都充斥著(zhù)各種各樣的矛盾——傳統觀(guān)念和新型競爭環(huán)境之間的矛盾、傳統業(yè)務(wù)的式微和新業(yè)務(wù)興起之間的矛盾等，忙著(zhù)“壓水分”和“保指標”的運營(yíng)商不免對未來(lái)充滿(mǎn)困惑和焦慮。運營(yíng)商的轉型之路應當何去何從？
運營(yíng)商不約而同強化轉型戰略
在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊下，當前基礎通信市場(chǎng)正經(jīng)受著(zhù)嚴峻的挑戰。雖然業(yè)務(wù)總量和業(yè)務(wù)收入穩步走高，但同比增幅卻持續下滑，而且下滑比例創(chuàng )歷年來(lái)最高；從傳統業(yè)務(wù)角度來(lái)看，平均本地和長(cháng)途移動(dòng)通信去話(huà)分鐘數同比分別下滑6.6%和5.0%，進(jìn)入2014年之后短信業(yè)務(wù)更是潰不成軍，同比跌幅都維持在18%以上，部分月份甚至同比跌幅接近20%；從業(yè)務(wù)收入結構來(lái)看，語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入占比從去年中期的46.6%下降到今年中期的42.9%，非語(yǔ)音業(yè)務(wù)收入中的流量業(yè)務(wù)增長(cháng)拉動(dòng)作用巨大，但量收不匹配現象十分明顯。
由此可見(jiàn)，通信市場(chǎng)的整體格局正發(fā)生著(zhù)根本性的變化。基于當前形勢，在今年的目標戰略中，三大運營(yíng)商都不約而同地提出了“轉型”戰略。
中國移動(dòng)的奚國華董事長(cháng)指出，運營(yíng)商已經(jīng)加速進(jìn)入“流量經(jīng)營(yíng)”時(shí)代，傳統運營(yíng)商層面的競爭更趨白熱化，互聯(lián)網(wǎng)層面的競爭對傳統電信業(yè)務(wù)的“異質(zhì)替代”也進(jìn)一步加速。中國移動(dòng)正處于“維持傳統業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)價(jià)值”和“加快推動(dòng)轉型發(fā)展”的交織階段。
中國電信的王曉初董事長(cháng)則進(jìn)一步強調了緊緊圍繞深化轉型的“新三者”戰略和“再造一個(gè)新型中國電信”的目標，即推動(dòng)“去電信化”、“市場(chǎng)化和差異化”和“新三者”的“一去二化新三者”轉型戰略。
中國聯(lián)通的常小兵董事長(cháng)也將轉型視為企業(yè)未來(lái)發(fā)展的頭等大事，全面實(shí)施“移動(dòng)寬帶領(lǐng)先與一體化創(chuàng )新”戰略，實(shí)踐四個(gè)“堅持”：堅持快中求好，持續加快規模效益發(fā)展；堅持與時(shí)俱進(jìn)，持續推進(jìn)企業(yè)創(chuàng )新轉型；堅持市場(chǎng)驅動(dòng)，持續激發(fā)體制機制活力；堅持客戶(hù)導向，持續增強服務(wù)支撐能力。
轉型應“以人為本”
“轉型”已經(jīng)成為三大運營(yíng)商共同的迫切需求，并且都提升到非常高的戰略地位。運營(yíng)商過(guò)去的思維模式和行動(dòng)舉措已經(jīng)和當前的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng) “格格不入”，主要表現在以下方面。
傳統運營(yíng)觀(guān)念與新型競爭環(huán)境之間的矛盾。傳統的通信市場(chǎng)是“單一”的競爭市場(chǎng)，一是競爭對手和業(yè)務(wù)類(lèi)型單一，只局限在三大運營(yíng)商之間、固定通信和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)之間；二是價(jià)值模式單一，通過(guò)“運營(yíng)商業(yè)務(wù)開(kāi)通與交付、消費者根據使用量和業(yè)務(wù)定價(jià)計算話(huà)單并付費”的模式來(lái)獲取價(jià)值。而新型的競爭環(huán)境中，競爭對手層出不窮，價(jià)值模式也呈現多樣化和泛化的趨勢，“羊毛出在羊身上”已經(jīng)不是惟一模式，“羊毛出在狗身上，豬來(lái)買(mǎi)單”的價(jià)值模式屢見(jiàn)不鮮。
以自我為中心和以客戶(hù)為中心的運營(yíng)理念之間的矛盾。過(guò)去運營(yíng)商掌握業(yè)務(wù)的設計權、定價(jià)權和提供權，消費者只能在其所提供的業(yè)務(wù)范疇中選擇。這種模式使得運營(yíng)商成為了價(jià)值鏈的核心掌控者，也使其養成了以自我為中心的思維定勢。但移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代更加強調用戶(hù)體驗而不是產(chǎn)品自身，用戶(hù)體驗形成了注意力經(jīng)濟和新的用戶(hù)價(jià)值，用戶(hù)體驗的好壞決定了用戶(hù)黏性和傳播口碑，這一點(diǎn)恰恰是運營(yíng)商產(chǎn)品的弱項，一旦無(wú)法再成為消費者的剛需，又如何與OTT的應用服務(wù)相抗衡？
靜態(tài)運營(yíng)策略與動(dòng)態(tài)市場(chǎng)變化之間的矛盾。之前由于運營(yíng)商在價(jià)值鏈中占據了掌控地位，因此其運營(yíng)策略是“一招鮮、吃遍天”，實(shí)在不行就采用低價(jià)競爭來(lái)?yè)寠Z市場(chǎng)，這也是近年來(lái)校園市場(chǎng)、返鄉市場(chǎng)屢屢出現惡性競爭的原因。而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)處于動(dòng)態(tài)變化中，面對新型競爭對手的體驗先行、野蠻生長(cháng)，運營(yíng)商的應對措施顯得蒼白乏力、文不對題，甚至不知所措、聽(tīng)之任之。
注重市場(chǎng)分析和注重客戶(hù)體驗之間的矛盾。在傳統思維模式的局限下，運營(yíng)商的策略形成依舊墨守成規。市場(chǎng)策略的最重要來(lái)源就是經(jīng)營(yíng)分析，過(guò)去運營(yíng)商擁有對市場(chǎng)和價(jià)值鏈的主導權，經(jīng)營(yíng)分析大多是自身數據的呈現、分析、對比、總結，并據此得出下一階段的策略。這種方法看似數據豐富全面、分析深入而透徹，但實(shí)際上是從內部、自身、過(guò)去找經(jīng)驗來(lái)指導未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展，殊不知移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的金科玉律是“過(guò)去的經(jīng)驗越豐富，現在就死得越快”，缺少對外部、市場(chǎng)、客戶(hù)的分析，不從未來(lái)找方向，自然會(huì )路子越走越窄、日子越過(guò)越被動(dòng)。
經(jīng)驗主義和創(chuàng )新思維之間的矛盾。面對新挑戰，運營(yíng)商也開(kāi)始了思想上的反思和行為上的改變，“創(chuàng )新”也成為運營(yíng)商的口頭禪，但創(chuàng )新說(shuō)易行難。在“潮水退去，就知道誰(shuí)在裸泳”的今天，隨著(zhù)“水位”的逐漸降低，運營(yíng)商的未來(lái)更是充滿(mǎn)著(zhù)尷尬的不確定。各級決策者如果不能從自身進(jìn)行反思和改變，今后難保不會(huì )陷入積重難返、徹底“啞管道”化的困局。屆時(shí)，徹底喪失了在價(jià)值鏈中的話(huà)語(yǔ)權的運營(yíng)商，又如何與新型競爭對手相抗衡？
綜上所述，當前運營(yíng)商壓力空前，前景充滿(mǎn)挑戰，那么運營(yíng)商如何實(shí)現轉型？筆者認為，轉型應當以“人”為本：一方面是重心外移，即將目光聚焦到市場(chǎng)和消費者身上，尊重和順應市場(chǎng)規律，強化和引導用戶(hù)體驗；另一方面是重心下移，改變過(guò)去集中決策的方式為集中決策和分散決策相結合的混合式?jīng)Q策，適當地將決策權向基層組織傾斜，多傾聽(tīng)基層一線(xiàn)的聲音，少一些自上而下卻又脫離實(shí)際的工作指導和KPI指標。
轉型需跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇
面對挑戰，運營(yíng)商不約而同地提出了轉型戰略，其本質(zhì)都是期望重新定位運營(yíng)商在新型價(jià)值鏈中的地位，更好地適應和推動(dòng)價(jià)值鏈各方和諧發(fā)展，甚至構建出不同于傳統業(yè)務(wù)的新型價(jià)值鏈和價(jià)值模式。
從轉型戰略的推行成效來(lái)看，無(wú)論是中國電信的創(chuàng )新孵化基地、悅me盒子的大膽試水，還是中國移動(dòng)的互聯(lián)網(wǎng)公司和咪咕公司先后計劃掛牌運營(yíng)，其在節奏和速度上都比市場(chǎng)演變“慢半拍”，轉型速度沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的突破。其原因主要有兩方面：一是運營(yíng)商沉穩的作風(fēng)和冗長(cháng)的運作流程，與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)“短、平、快”的風(fēng)格存在差異；二是沒(méi)有十分成功的案例可以借鑒，運營(yíng)商小心謹慎地“摸著(zhù)石頭過(guò)河”。究竟如何實(shí)現模式轉型？其實(shí)將目光跳出傳統通信市場(chǎng)的范疇，從新型競爭對手身上就可以看到值得深思的案例。
提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)平臺，掌控游戲規則
蘋(píng)果公司的產(chǎn)業(yè)平臺是以硬件體系和軟件體系為核心，而騰訊微信則是以“微信綜合體”為核心。微信既是即時(shí)通信工具、社交網(wǎng)絡(luò )平臺，又是電子商務(wù)和移動(dòng)支付平臺，現在結合微信電話(huà)本功能，則具備了移動(dòng)通信工具的屬性。蘋(píng)果和微信的平臺既是開(kāi)放的，也是封閉的，開(kāi)放是面向所有認可和遵循蘋(píng)果與騰訊所制定的平臺規則的合作伙伴，在業(yè)務(wù)引入、提供、使用和后臺支撐方面實(shí)現開(kāi)放；封閉是這兩個(gè)生態(tài)體系主要面向自身的用戶(hù)群體，主要競爭對手的用戶(hù)群體無(wú)法直接參與到生態(tài)環(huán)境之中。
運營(yíng)商目前的產(chǎn)品體系呈現出相互割裂、各自為戰的現象，從業(yè)務(wù)提供向平臺提供還存在著(zhù)相當距離。所幸的是，運營(yíng)商目前擁有兩大獨特優(yōu)勢：一是全網(wǎng)覆蓋的基礎通信能力，這是所有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎能力，運營(yíng)商可以此為依托構建各項能力平臺，還可以實(shí)現業(yè)務(wù)的存儲與分發(fā)、計費與代收費等；二是擁有體量巨大的用戶(hù)群，以及這些用戶(hù)群體產(chǎn)生的數據，當然，要盤(pán)活用戶(hù)資源的關(guān)鍵在于用戶(hù)群體的建模分析，如何有效勾勒出用戶(hù)“側寫(xiě)”，并從需求識別與引導、解決方案設計與提供兩個(gè)方面著(zhù)手切入是當前的難點(diǎn)。
