而這需要虛擬運營(yíng)商抓住市場(chǎng)機會(huì )。在通信業(yè)人口紅利逐漸消失，三大運營(yíng)商市場(chǎng)格局基本固定的情況下，對虛擬運營(yíng)商而言，絕對的市場(chǎng)空隙減少，但隨著(zhù)2G到3G，到4G，差異化的市場(chǎng)空間增大，電信運營(yíng)商的產(chǎn)品優(yōu)勢在于規模化、標準化，虛擬運營(yíng)商的市場(chǎng)機會(huì )就在于小眾化、定制化。陶旭駿表示，電信運營(yíng)商如果什么業(yè)務(wù)都做，那企業(yè)規模就會(huì )太大，而需要相應的成本和投入。從比較優(yōu)勢的角度來(lái)看，虛擬運營(yíng)商也有機會(huì )。在他看來(lái)，虛擬運營(yíng)商要獲得成功，要找到與電信運營(yíng)商的利益互補點(diǎn)，利用原生優(yōu)勢找到細分市場(chǎng)，為目標客戶(hù)群提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。
對于虛擬運營(yíng)商與代理商的最大區別就是前者能與基礎運營(yíng)商成為長(cháng)期捆綁的合作伙伴，而代理商與電信運營(yíng)商只是簡(jiǎn)單的線(xiàn)性關(guān)系，按照完成業(yè)務(wù)的數量提成。基礎運營(yíng)商也需要長(cháng)期合作伙伴。楊景表示，電信運營(yíng)商歡迎的虛擬運營(yíng)合作伙伴是能夠推動(dòng)自身核心競爭力增長(cháng)，并通過(guò)多邊契約優(yōu)化產(chǎn)業(yè)治理結構的，提高資源利用率和價(jià)值提升。
因此，虛擬運營(yíng)商機會(huì )很大。
■親歷者講述
當時(shí)，我們這樣談判
中國電信市場(chǎng)曾在九年前進(jìn)行過(guò)虛擬運營(yíng)的嘗試，當時(shí)在海外運營(yíng)非常成功的英國維珍移動(dòng)，曾經(jīng)與國內某電信運營(yíng)商洽談合作事宜，在雙方基本達成一致的情況下，最終因為政策原因無(wú)疾而終。《通信產(chǎn)業(yè)報》(網(wǎng))記者采訪(fǎng)了此次合作的親歷者，當時(shí)擔任國內某運營(yíng)商談判代表之一的陶旭駿和當時(shí)擔任維珍中國商務(wù)拓展總監的劉羽。通過(guò)兩位事件親歷者的親身經(jīng)歷，為國內的虛擬運營(yíng)提供參考。
英國維珍當時(shí)進(jìn)入中國虛擬運營(yíng)主要是基于中國戰略考慮，并非完全以贏(yíng)利為目標，當時(shí)主要考慮利用維珍多樣化的資源拓展市場(chǎng)，增強用戶(hù)粘性。在電信運營(yíng)商的選擇方面，維珍一般不會(huì )選擇主導運營(yíng)商。當時(shí)，由于這家運營(yíng)商在青少年品牌運作方面比較薄弱，因此選擇這家運營(yíng)商洽談合作的可能。
根據當時(shí)的電信管理條例，在中國電信市場(chǎng)，是不允許虛擬運營(yíng)商經(jīng)營(yíng)，所以維珍避開(kāi)了虛擬運營(yíng)的概念，不強調租用基礎運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )資源，而是利用基礎運營(yíng)商的網(wǎng)絡(luò )，共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品。維珍也沒(méi)有獨立的計費平臺，在品牌上，維珍也提出采取共同品牌的方式，例如用戶(hù)開(kāi)機界面首先出現的是國內這家運營(yíng)商的logo,在分成方式上，也強調以收入分成方式而非批發(fā)話(huà)務(wù)的方式獲得收益。經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的談判，雙方基本達成一致，也簽訂了合同。
當時(shí)維珍以及計劃在中國投入運營(yíng)，投入了2億元，招聘了200人的團隊，其中100人的客服人員。但最終還是因為政策原因，雙方的合作最終沒(méi)有落地。
——原維珍中國商務(wù)拓展總監、現野村綜研通信戰略部總監 劉羽
由于當時(shí)該運營(yíng)商的青少年品牌是其短板，而英國的維珍在年青人客戶(hù)群方面運營(yíng)得非常成功，因此2003年底，維珍開(kāi)始接觸某省級運營(yíng)商時(shí)，雙方有了合作的可能。
根據當時(shí)政策，國內不允許虛擬運營(yíng)商存在。2004年初，維珍移動(dòng)代表團介紹了他們?yōu)檫M(jìn)入中國準備的新商業(yè)概念“BLR-Brand Led Resell”，即品牌導向的移動(dòng)轉售業(yè)務(wù)。BLR方式巧妙規避了一些當時(shí)的禁區，突出轉售商品牌優(yōu)勢的同時(shí)，并不強調租用基礎運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )資源。當時(shí)國內運營(yíng)商對此產(chǎn)生興趣，但也擔心重重。由于中方缺少經(jīng)驗，談判的諒解備忘錄幾乎完全由維珍準備。隨后雙方在幾乎所有移動(dòng)服務(wù)運營(yíng)的環(huán)節上逐條討論和拉鋸。一直從4月談到2004年的最后一天。談判之所以艱苦，是因為轉售業(yè)務(wù)絕對是個(gè)牽扯到移動(dòng)通信服務(wù)方方面面的復雜業(yè)務(wù)。加之當時(shí)沒(méi)有經(jīng)驗而且非常謹慎，需要不斷地停下來(lái)探討是不是有違反國家政策的地方。2005年夏，在諒解備忘錄的基礎上，進(jìn)一步簽署了商業(yè)合作協(xié)議和服務(wù)保障協(xié)議。雙方進(jìn)入項目準備階段。而我當時(shí)所供職的某運營(yíng)商則開(kāi)始向集團和上級部門(mén)申報待批。
從形式上來(lái)看，當時(shí)這個(gè)BLR業(yè)務(wù)，也已經(jīng)遠超普通的業(yè)務(wù)代理的范疇。因此，也很難獲得當時(shí)政策的支持。在“某商”將合作方案報批的過(guò)程中，自然也遇到了諸多政策的障礙，最終一直停留在研究階段而不能獲得結果。
最終維珍結束了在中國的等待。
——原國內某運營(yíng)商談判代表之一、現野村綜研通信戰略部總監 陶旭駿
