郭平在演講中指出：“雖然很多企業(yè)都明確了要數字化，但是目標并不那么清晰。對于大多數企業(yè)來(lái)講，數字化才剛剛開(kāi)始，現在首先要考慮的是：如何通過(guò)數字化轉型提升組織級的能力，以達成企業(yè)的戰略目標？”

　　我留意到今年大會(huì )的主題詞是“human imperative”（關(guān)注人：在不確定的數字世界中前行），其實(shí)今天數字技術(shù)也正在成為人類(lèi)新的imperative。

　　有時(shí)人們對數字技術(shù)取代人類(lèi)感到擔心，這點(diǎn)我們可以理解；但是，在我看來(lái)，對于大多數企業(yè)來(lái)講，數字化才剛剛開(kāi)始。雖然大多數企業(yè)都明確了要數字化，但是目標并不那么清晰，有時(shí)候也許感覺(jué)上還在趕時(shí)髦。

　　這讓我回憶起了二十多年前經(jīng)過(guò)反復討論才確定的華為IT戰略目標：“我們的目標不是要成為世界級的IT，而是要成就世界級的華為。”現在回過(guò)頭來(lái)看，我們很幸運，在華為數字化轉型的初期就把數字化的目標和公司的整體戰略目標進(jìn)行了互鎖。

　　所以我認為，大多數企業(yè)現在要考慮的是：如何通過(guò)數字化轉型，提升組織級的能力，以達成企業(yè)的戰略目標。下面，我想分享一下我對數字化的看法以及華為的一些管理變革的實(shí)踐。

　　過(guò)去，我們看到了Uber這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，它們沖擊了傳統的出租車(chē)市場(chǎng)；隨著(zhù)傳統汽車(chē)服務(wù)企業(yè)引進(jìn)了數字技術(shù)，為消費者提供了在線(xiàn)體驗，我們現在看到Uber也開(kāi)始大批量地購買(mǎi)汽車(chē)，它們也成為了重資產(chǎn)企業(yè)。

　　也許最后我們看到的是絕大多數企業(yè)，它們都是數字化企業(yè)。

　　以華為為例，1998年我們啟動(dòng)了“IT strategy &Planning”的一個(gè)項目，正式啟動(dòng)了華為公司的大變革。通過(guò)這一規劃，在這10年內，我們實(shí)現了集成的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，集成的供應鏈，以及財經(jīng)服務(wù)，構建了相應的流程、組織，并且固化到了IT中，我們的組織級的能力也發(fā)生了質(zhì)的飛躍，系列變革項目支撐了我們原先設定的“世界級企業(yè)”的愿景。

　　幾年前，2016年，我們又啟動(dòng)了第二輪公司級的數字化轉型的規劃，來(lái)支持華為在數字化時(shí)代保持領(lǐng)先。比如，在疫情期間，我們用云上展廳，為客戶(hù)打造身臨其境的方案和面對面親切溝通的體驗，在疫情發(fā)生的這兩三年里，我本人通過(guò)視頻會(huì )見(jiàn)客戶(hù)的次數還高于往年。

　　華為的員工們普遍都有一個(gè)共識：“在華為，唯一不變的就是變化”。公司常常因為外部條件的變化需要及時(shí)做出戰略的調整，管理體系相應地也需要做出改變；另外，公司有時(shí)為了提升管理效率，會(huì )有意地營(yíng)造出氛圍。整體來(lái)說(shuō)，我們的變革氣氛非常的濃厚，而濃厚的氣氛對變革項目的推進(jìn)是非常有利的。

　　為了減少變革的阻力，會(huì )保障被變革影響到了的人的利益。

　　打下了一座縣城，留下了一任“縣長(cháng)”，我們真正重要的是要識別有使命并且理解變革的人，派他去落地，把這一縣舊思想的人都改變了。

　　在推進(jìn)變革的過(guò)程中還要尊重差異化，鼓勵先進(jìn)，同時(shí)也要允許落后，不追求齊步走，給大家接受和改變的時(shí)間。

　　當然，也不是所有的人都能改變得過(guò)來(lái)。我們對于那些實(shí)在不能改變的，不能及時(shí)改變的，也需要做出及時(shí)的調整。

　　為了保持與時(shí)俱進(jìn)，華為每年都會(huì )檢視變革規劃來(lái)確保變革和業(yè)務(wù)戰略同步。我相信持續的管理變革，將支撐大多數的企業(yè)在數字化時(shí)代不斷提升自身能力，我也鼓勵企業(yè)擁抱變化，敢于變革。

　　最后，我引用德魯克的名言來(lái)結束我的介紹，“我們無(wú)法左右變革，我們只能走在變革的前面。”

　　謝謝！

　　郭平還與主持人就數字化轉型變革相關(guān)的“如何打造創(chuàng )新文化”、“如何通過(guò)學(xué)習促進(jìn)員工培訓與發(fā)展”、“如何為變革營(yíng)造良好的環(huán)境和氛圍”等問(wèn)題進(jìn)行了互動(dòng)。

　　A: 數字化完善的流程，讓大部分的員工在工作時(shí)有章可依，但并不是所有的活動(dòng)都被嚴格限制。

　　我們公司也在有意地創(chuàng )造新的文化，首先是：寬容失敗。

　　華為每年會(huì )把收入的10%以上投入到研發(fā)，其中30%的經(jīng)費又用于研究和創(chuàng )新。

　　我們的研究部門(mén)，2012（實(shí)驗室）就專(zhuān)門(mén)做基礎研究，公司鼓勵他們采用多路徑，多梯隊的方式來(lái)試錯，比如說(shuō)5G，當年5G我們就有很多技術(shù)的儲備，最后某一種技術(shù)被納入標準，成功了，同時(shí)還有一些沒(méi)被納入標準的技術(shù)。

　　我們的創(chuàng )始人任總曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：你走了此路發(fā)現不通，你告訴你的同事這條路走不通，咱們換一條路走，那也是成功。

　　其次，華為廣泛地引進(jìn)高端人才。

　　我們吸納最優(yōu)秀的人才加入我們分布在全球的研究所，甚至為專(zhuān)門(mén)的科學(xué)家在他喜愛(ài)的地方專(zhuān)門(mén)建了研究所，因為他不愿意離開(kāi)他的家鄉，我們跟著(zhù)人才走。

　　公司給這些科學(xué)家和天才們創(chuàng )造非常寬厚的工作環(huán)境，讓他們只需要充分地發(fā)揮出他們的聰明才智。

　　A: 我們認為，變革是改變人的觀(guān)念、意識和行為，所以變革中最大的挑戰，最關(guān)鍵的，也在于改變人。

　　在我們20多年的變革實(shí)踐中，華為已經(jīng)形成了一套的變革管理框架，系統地解決變革中與“人”相關(guān)的問(wèn)題。

　　首先，我們要做利益關(guān)系人的分析，把變革影響到的群體按照“能力”和“意愿”分為不同的群組，采用不同的應對策略。對于積極擁護變革的人，我們要予以激勵；對于抵制變革的人員，要及時(shí)進(jìn)行調整或者采取其他的措施。

　　其次，溝通與培訓要貫穿變革的始終，針對上述利益關(guān)系人分析的結果，要采取不同的溝通策略。通過(guò)有針對性的培訓，讓變革受眾掌握新的技能和方法，從而確保變革方法的有效落地。例如，我們在做財經(jīng)變革期間，我們對管理層、業(yè)務(wù)人員、財經(jīng)人員進(jìn)行了超過(guò)1000場(chǎng)的培訓。

　　最后，我們還特別關(guān)注變革帶來(lái)的企業(yè)文化的轉變。例如，我們的集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，IPD的變革帶來(lái)了矩陣式的管理方式，過(guò)去習慣于向職能部門(mén)主管匯報的員工，還是要同時(shí)接受項目經(jīng)理的領(lǐng)導。對組織文化的引導和轉變，是促進(jìn)變革落地的一些有效保障。

　　A: 我認為有幾個(gè)方向來(lái)組成。

　　正向激勵，對變革團隊進(jìn)行獎勵，讓更多人知道公司的方向，這是最常用的方法。我們華為每年有好幾千人獲獎，這無(wú)疑能產(chǎn)生變革的正向推動(dòng)力。

　　但從華為的經(jīng)驗來(lái)看，危機感也非常重要，它能夠帶來(lái)變革的動(dòng)力，造就真正的變革。

　　有時(shí)我們需要把潛在的危機顯性化、可視化才能增強員工內心的危機感，理解變革的必要性。

　　舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)吧，2014年，華為的供應鏈存在短板，實(shí)際貨物和明細賬不相符，有時(shí)候信息流還跑不過(guò)實(shí)物流。我們很多同事都了解這個(gè)問(wèn)題，但沒(méi)有深刻理解這個(gè)問(wèn)題對客戶(hù)滿(mǎn)意度、對運營(yíng)安全的巨大風(fēng)險。

　　那一年，我們召集了全球100多個(gè)代表處的相應主管回到公司，舉行了“全球倉庫大會(huì )”，面向全球直播，展示了一些讓人觸目驚心的圖片、視頻，比如分包商堆積如山的物料，讓大家發(fā)自?xún)刃牡乩斫庾兏锏谋匾�性，從而積極地投身其中。通過(guò)這幾年的努力，公司終于在賬實(shí)相符方面達到了我們的既定目標。

　　來(lái)勢洶洶的危機也會(huì )推動(dòng)更為高效、徹底的變革。過(guò)去20年，我們習慣于采購全世界最好的器件開(kāi)發(fā)最好的產(chǎn)品，業(yè)務(wù)每年也增長(cháng)的很好，大家都習以為常。

　　過(guò)去兩年，華為所面臨的復雜的外部環(huán)境，受到了極限的打壓，讓全體華為人也清醒地認識到公司的生存環(huán)境產(chǎn)生了巨大的改變，也激發(fā)了敢于自我變革的決心，我們?yōu)榱私鉀Q產(chǎn)品的供應連續性，去推動(dòng)我們的產(chǎn)品的研發(fā)的進(jìn)一步變革，去主動(dòng)培育安全可信的可靠的供應鏈伙伴。