這是美國同事發(fā)表于幾年前的文章，現在讀來(lái)仍感覺(jué)很合時(shí)宜，仍能夠解答困擾很多呼叫中心管理者的疑惑，順便再次分享出來(lái)。
你的CEO真正認可呼叫中心的價(jià)值嗎？你應該站在戰略性高度為高層領(lǐng)導排憂(yōu)解難。
多年以來(lái)，我曾經(jīng)接觸和了解過(guò)眾多的世界級服務(wù)提供商，它們都被其所在行業(yè)公認為是最優(yōu)秀的。這些企業(yè)都以實(shí)際行動(dòng)展示出他們總是把客戶(hù)以及一線(xiàn)員工放在所有流程和政策的最重要位置。所有這些以客戶(hù)為中心的企業(yè)的一個(gè)共性特征是企業(yè)高層領(lǐng)導對呼叫中心的傾力支持。這也是令他們的呼叫中心管理者信心百倍的主要原因。
得到企業(yè)高層領(lǐng)導的支持是以客戶(hù)為中心的任何努力成功的關(guān)鍵，尤其是那些涉及跨部門(mén)合作的項目。你可能會(huì )認為，在致力于提升服務(wù)質(zhì)量的行動(dòng)上得到企業(yè)高層領(lǐng)導的支持應該是一件相當容易的事，因為企業(yè)開(kāi)始越來(lái)越重視客戶(hù)體驗。但是相關(guān)行業(yè)調查卻表明，在改善客戶(hù)體驗方面，只說(shuō)不做仍然是常見(jiàn)的現象。根據Forrester最近的一份調查報告，有86%的企業(yè)聲稱(chēng)客戶(hù)體驗是他們2011年的最高優(yōu)先級戰略，有76%的企業(yè)領(lǐng)導希望能夠在客戶(hù)體驗上區別于其競爭對手，但只有不到一半的企業(yè)表示他們實(shí)際上在衡量和監測企業(yè)范圍內的客戶(hù)體驗情況，更只有35%的企業(yè)表示在運營(yíng)決策過(guò)程中會(huì )認真考慮客戶(hù)需求（2011客戶(hù)體驗調查報告， ForresterResearch）。
“盡管使命宣言與核心價(jià)值觀(guān)總是不可避免地提到企業(yè)致力于為客戶(hù)提供高質(zhì)量服務(wù)的承諾，呼叫中心管理者們卻發(fā)現自己的部門(mén)仍然還在為贏(yíng)得應有的尊嚴而努力。”《呼叫中心觀(guān)察》學(xué)術(shù)顧問(wèn)委員會(huì )成員Jay Minnucci先生說(shuō).jay也是獨立咨詢(xún)公司Service Agility的創(chuàng )始人和總裁。“我們仍在努力爭取應有的預算能夠獲得通過(guò)，管理輔助工具的采購獲得批準，兌現我們的服務(wù)承諾并真正區別于競爭對手的一切行動(dòng)得到支持。盡管當前的經(jīng)濟環(huán)境因素是一個(gè)原因，但這個(gè)問(wèn)題其實(shí)在這次經(jīng)濟衰退前就存在好久了。對客戶(hù)服務(wù)的美好設想與實(shí)際投入之間的斷層其實(shí)源于一個(gè)深層的原因——企業(yè)領(lǐng)導層并沒(méi)有真正認可服務(wù)的價(jià)值。”
“我們通常都不認為服務(wù)作為一個(gè)概念應該被宣傳，但實(shí)際上是應該這樣去做的，呼叫中心管理者是承擔這個(gè)職責的人。”他說(shuō)。“在呼叫中心里，我們花費了絕大部分時(shí)間向別人展示我們的工作很出色，但卻只花了很少的時(shí)間說(shuō)服企業(yè)決策者優(yōu)質(zhì)的服務(wù)會(huì )帶來(lái)巨大的價(jià)值。說(shuō)服別人你能把工作做得很好相對來(lái)說(shuō)毫無(wú)意義，除非你能夠使別人相信你的工作是有巨大價(jià)值的。”
做好充分的準備
那么，應該如何才能改變CEO對呼叫中心的認知呢？從哪里著(zhù)手呢？首先要記住的是，C級別的企業(yè)領(lǐng)導時(shí)間安排都很滿(mǎn)，很多事情都做爭奪他們的時(shí)間。在你與CEO會(huì )面之前，有幾項工作需要提前做好，以便為接下來(lái)的談話(huà)做好準備。
“首先，也是最重要的，你需要做到胸有成竹。”提供呼叫中心外包、咨詢(xún)和管理服務(wù)的CSG公司CEO Tim Montgomery先生說(shuō)。“要確保你能夠很好地描述細節問(wèn)題，在呼叫中心與企業(yè)之間建立起一條令人信服的價(jià)值鏈接。即使你在呼叫中心已經(jīng)工作了好多年，你可能也需要不斷刷新你的知識，確保你能夠很自信地談?wù)撜_的話(huà)題并真正引起你的CEO的興趣。”
如果你知道如何說(shuō)他們的語(yǔ)言，高層領(lǐng)導會(huì )更愿意跟你交談。這就需要你首先要熟悉常用的財務(wù)術(shù)語(yǔ)。同時(shí)，盡量避免使用呼叫中心專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)。多想想企業(yè)所面臨的難題以及你可以提供什么樣的幫助（更多細節請見(jiàn)本文附后的“說(shuō)正確的語(yǔ)音：采取自上而下的思維方式”）。
具體建議：Montgomery先生建議，下一次你進(jìn)入高層領(lǐng)導辦公室里的時(shí)候，留意一下領(lǐng)導的辦公室里有哪些報紙、雜志和書(shū)籍，然后回去后也去買(mǎi)一些。“很多時(shí)候，高層領(lǐng)導的意見(jiàn)和戰略常常來(lái)自或受啟發(fā)于管理暢銷(xiāo)書(shū)和非呼叫中心期刊，”他說(shuō)。“你會(huì )驚訝于有多少來(lái)自主流文章和書(shū)籍的觀(guān)點(diǎn)和理論能夠被應用到呼叫中心環(huán)境中。更有利的是，當你再次跟老板探討呼叫中心問(wèn)題的時(shí)候，可以談?wù)撈疬@些觀(guān)點(diǎn)或理論，創(chuàng )造更多的共同話(huà)題和共鳴。”
邀請CEO共同規劃客戶(hù)體驗戰略
如果你發(fā)現根本很難見(jiàn)到企業(yè)高層領(lǐng)導的面，你也許已經(jīng)嘗試先在其它業(yè)務(wù)部門(mén)的同事面前提升你的形象。但即使是你成功贏(yíng)得了其它業(yè)務(wù)部門(mén)的認可和支持，如果沒(méi)有CEO的大力支持的話(huà)，你仍然會(huì )面臨比較艱難的境遇。
“只有高層領(lǐng)導團隊成員才是使跨部門(mén)協(xié)作任務(wù)得以順利完成的真正影響者，”PowerHouse咨詢(xún)公司創(chuàng )始人KathleenPeterson先生說(shuō)。“即使你手握再顯著(zhù)的證據，能夠證明‘如果我們合作將會(huì )有多大的好處’，也不如企業(yè)高層領(lǐng)導的親自關(guān)注與推動(dòng)有力量。”
你已經(jīng)做好了充分的準備，你一直堅持不懈，最終，你成功地坐在了所有高層管理團隊的面前。你將如何讓這段寶貴的時(shí)間發(fā)揮最大價(jià)值呢？“讓高層領(lǐng)導們展望企業(yè)的愿景、財務(wù)目標以及圍繞客戶(hù)體驗所需展開(kāi)的具體運營(yíng)活動(dòng)組成部分，”Peterson說(shuō)。她建議呼叫中心管理者可以跟企業(yè)高層領(lǐng)導嘗試一下這個(gè)練習：請他們給你描述一下他們對客戶(hù)體驗的愿景。他們想把客戶(hù)體驗做到什么程度？他們可以會(huì )提到類(lèi)似“高效的”、“一致的”、“令人興奮的”或“讓客戶(hù)感到驚喜的”這樣的詞或短語(yǔ)。接下來(lái)，請他們告訴你客戶(hù)會(huì )看到什么狀態(tài)，感受如何？例如，當有領(lǐng)導說(shuō)：“我們想讓客戶(hù)體驗到我們的高效，”你就馬上可以接著(zhù)問(wèn)，是否高效意味著(zhù)高一次解決率。如果是，你就可以向他們闡述要想提升FCR都需要做哪些工作，需要什么樣的資源支持。
圍繞著(zhù)清晰、可定義的目標持續探討和設想客戶(hù)體驗愿景。引導高層管理團隊沿著(zhù)這個(gè)思路不斷探討，直到他們對實(shí)現這樣的愿景和目標所需的系統、工具、培訓和預算都進(jìn)行了確認為止。“如果你需要購買(mǎi)新的技術(shù)、對培訓進(jìn)行投資、改善人員招聘流程或要改進(jìn)信息管理機制的時(shí)候，那么你現在已經(jīng)有了堅強的后盾和資源保障，因為你得到了企業(yè)高級管理層的決策參與和認可，”Peterson說(shuō)。
具體建議：如果你不能夠直接接觸到企業(yè)高級管理層，那就只好借助于企業(yè)的年度報告。“仔細查看CEO或董事會(huì )主席所公布的企業(yè)未來(lái)目標——從財務(wù)和客戶(hù)體驗兩個(gè)角度來(lái)看，”Peterson說(shuō)。“你可以在你的預算申請報告中引用這些目標并與你的運營(yíng)計劃建立緊密連接。”
說(shuō)正確的語(yǔ)言：學(xué)會(huì )由上而下的思維方式
呼叫中心管理者通常的思維習慣都是由下往上的。在這種思維習慣下，呼叫中心所需要的工具和資源都被定位于“獨占”——例如，“我需要一套勞動(dòng)力資源管理系統來(lái)幫助更好地排班”或“我需要招聘更多的坐席以滿(mǎn)足服務(wù)水平指標的要求。”
自下而上的思維方式會(huì )導致錯誤的或局限的技術(shù)方案選型、不完善的流程設計和低效的跨部門(mén)聯(lián)動(dòng)關(guān)系，Peterson說(shuō)。而且僅僅依靠傳統的呼叫中心績(jì)效指標，比如服務(wù)水平和放棄率，你能夠得到企業(yè)高層領(lǐng)導支持的可能性將會(huì )大大降低。“不是建議你停止匯報傳統的呼叫中心績(jì)效指標，但你應該把這些指標融入企業(yè)高級管理者比較容易理解的情境中，”她說(shuō)。“開(kāi)始以高層領(lǐng)導的思維方式想事情——關(guān)注收入、利潤、市場(chǎng)份額和客戶(hù)體驗等。每一次對流程改善的建議、對系統投資的申請、對招聘與培訓的資源請求，都應該嘗試從企業(yè)高層領(lǐng)導的角度來(lái)詮釋這件事情的重要性和意義，比如對企業(yè)愿景和戰略目標、財務(wù)增長(cháng)實(shí)現、運營(yíng)效率提升以及客戶(hù)體驗改善等的貢獻。嘗試自上而下的思維方式將會(huì )使你與企業(yè)高層領(lǐng)導之間建立一種互相尊重的良性關(guān)系。”
Carol Borghesi女士也認同學(xué)習高層領(lǐng)導的思維方式是贏(yíng)得高層領(lǐng)導關(guān)注和支持的關(guān)鍵這種說(shuō)法。“高級管理層更傾向于為整體客戶(hù)戰略舉動(dòng)提供支持而不是單純的呼叫中心策略，”她說(shuō)。為什么呢？“因為我們總是喜歡推動(dòng)限于呼叫中心范圍的一次性項目，很難讓高層領(lǐng)導看出這些項目能夠為整個(gè)企業(yè)帶來(lái)哪些競爭優(yōu)勢，”她解釋說(shuō)。跳出呼叫中心的局限之外，以一個(gè)更廣闊的視野看問(wèn)題，能夠使高層領(lǐng)導對呼叫中心的價(jià)值有更加客觀(guān)全面的認識：是的，它是一個(gè)成本中心，但它在客戶(hù)挽留、收入保持及業(yè)務(wù)增值方面具有非常重要的競爭優(yōu)勢。
“當呼叫中心管理者主動(dòng)制訂出一個(gè)全面、整體的客戶(hù)戰略時(shí)，就很容易得到所需要的預算，”她補充說(shuō)。“企業(yè)領(lǐng)導對于企業(yè)客戶(hù)接觸點(diǎn)的服務(wù)失敗還是非常敏感的，但如果他們看不到令人信服的投資回報的話(huà)，他們并不一定愿意投入額外的資源以支持創(chuàng )造更好的客戶(hù)體驗。”
Borhesi女士是加拿大一家領(lǐng)先的電信企業(yè)TELUS的客戶(hù)為先文化（CustomerFirst Culture）高級副總裁。她建議呼叫中心管理者要么成為領(lǐng)域專(zhuān)家，要么與市場(chǎng)部一起掌控客戶(hù)之聲數據。“為了贏(yíng)得所需的資源或投資，你需要把你的KPI指標與客戶(hù)之聲和客戶(hù)結果（尤其是像客戶(hù)不滿(mǎn)意度和客戶(hù)流失這樣的企業(yè)痛點(diǎn)）聯(lián)系起來(lái)。然后你就在企業(yè)的整體戰略規劃中找到自己的落腳點(diǎn)，并與你的日常運營(yíng)聯(lián)系起來(lái)。”
你獲取客戶(hù)數據并快速分享與其它部門(mén)相關(guān)的信息的能力將會(huì )幫助你使呼叫中心被定位成企業(yè)整體愿景達成的重要價(jià)值貢獻者角色。“你的可見(jiàn)度決定著(zhù)你的機會(huì )，而不是你的職能，”Peterson說(shuō)。“關(guān)鍵是你讓他人如何看待你。如果你只關(guān)心和匯報生產(chǎn)效力，你將會(huì )被看做是一家工廠(chǎng)或生產(chǎn)線(xiàn)。而如果你能夠利用所收集到的信息反映出整體客戶(hù)體驗的改善以及持續投資所帶來(lái)的運營(yíng)效率的提升和業(yè)務(wù)的增長(cháng)，那么你就能夠得到更多的關(guān)注和尊重，也隨之得到更多的機會(huì )。你將會(huì )更易于與企業(yè)最高決策者建立起順暢的溝通關(guān)系。”
具體建議： 要想通過(guò)你的分析報表傳遞具有影響力的信息，Minnucci先生建議要切記以下三點(diǎn):1）最容易獲取的數據不一定是最佳數據； 2）數據分析是把數據轉換為信息和知識的必要手段；3）每一位聽(tīng)眾都是不同的。
力爭企業(yè)高層的一線(xiàn)工作體驗
在服務(wù)領(lǐng)先的企業(yè)中，企業(yè)C級管理層對呼叫中心的作用和職責有著(zhù)清晰的認識，并傾向于與一線(xiàn)坐席建立緊密的聯(lián)系。這些企業(yè)中的一個(gè)共同現象是高層管理者定期花時(shí)間到一線(xiàn)了解和體驗客戶(hù)服務(wù)代表的工作，Montgomery說(shuō)。“一些以服務(wù)著(zhù)稱(chēng)的企業(yè)要求所有的高級領(lǐng)導層成員必須拿到一線(xiàn)服務(wù)認證證書(shū)，有能力接聽(tīng)客戶(hù)電話(huà)，”他說(shuō)。“這種做法不但增加了高層領(lǐng)導親臨一線(xiàn)現場(chǎng)的機會(huì )，而且還有助于高層管理者發(fā)現并促成讓一線(xiàn)員工更容易提供最優(yōu)服務(wù)的更好的方式。”
Borghesi相信，正是讓高級管理層經(jīng)常到一線(xiàn)體驗員工工作這種做法真正改變了TELUS的文化。“我們已經(jīng)把靠客戶(hù)更近些當成了整個(gè)企業(yè)的一項要求，”她說(shuō)。這種管理要求的設計使得企業(yè)高層管理者得以與直接面對客戶(hù)的一線(xiàn)員工進(jìn)行充分交流并親身體驗他們的工作。管理者們并不是簡(jiǎn)單地在呼叫中心走一圈或戴上耳機聽(tīng)幾通電話(huà)，而是要跟呼叫中心坐席、現場(chǎng)工程師或營(yíng)業(yè)廳工作人員一起值守一個(gè)完整的班次。
“他們親自體驗到了每個(gè)班次連續接50-60個(gè)電話(huà)的辛苦，”Borghesi解釋說(shuō)。“當你只是看著(zhù)一堆數字的時(shí)候，你可能會(huì )很容易忘記這些結果另一端的客戶(hù)。”讓企業(yè)高層定期到一線(xiàn)“深潛”是讓他們積極主動(dòng)支持以客為先文化的有效手段。
