當公眾看不懂一家公司的商業(yè)模式時(shí)，就會(huì )催生兩種極端的判斷：要么偉光正，要么Low的不像話(huà)，高估值與負面纏身的滴滴正處在這個(gè)二分法的認知斷層上。
那些圍繞著(zhù)滴滴的資本煙幕
600億估值的Uber，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對IPO不積極，可能是如任正非所說(shuō)“不想過(guò)早背負對投資人的責任，而失去探索無(wú)人區的機會(huì )”，也可能是老干媽的“堅持對產(chǎn)品的持續打磨，做專(zhuān)做精”，但更主要的是它們能得到PE的持續輸血，2012年美國JOBSAct放開(kāi)了諸多融資限制，實(shí)質(zhì)是鼓勵初創(chuàng )公司長(cháng)期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對這種能力造成了損害，自然會(huì )被辟謠。
中國O2O向來(lái)以流量、用戶(hù)、份額而非盈利來(lái)詮釋成功，新美大如此，滴滴也不例外，高成長(cháng)主要依賴(lài)大量投資的持續拉動(dòng)，這當然不是傳統意義上健康的商業(yè)模式，但中國移動(dòng)出行市場(chǎng)的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV支撐的高估值，也許等得到流量和用戶(hù)變現的那一天，這個(gè)“等待戈多”的故事在一級市場(chǎng)頗有人埋單，在二級市場(chǎng)就極度考驗投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點(diǎn)。
所以是在小圈子里進(jìn)行2小時(shí)一次的管理層推介還是接受公眾的拷問(wèn)，并不難得出答案，何況滴滴背后還有騰訊和阿里這樣精明的互聯(lián)網(wǎng)投資者。
當初滴滴和快的合并時(shí)，他們就從戰略投資者解套為財務(wù)投資人，輕松躲在“BAT更能發(fā)現價(jià)值潛力”的背后，用少量資金+語(yǔ)錄金句去撬動(dòng)更多跟投者了，比如蘋(píng)果，再比如中國平安、上海人壽等資本大軍。
滴滴和Uber裹挾大量投資人形成復雜的利益共同體，此消彼長(cháng)的競爭必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說(shuō)明滴滴通過(guò)注資Lyft牽制Uber，惡化其國際營(yíng)收的效果不大，滴滴的不利在于：
- 它的運營(yíng)主體—開(kāi)曼群島的小桔快智仍然是符合美國GAAP會(huì )計法則的VIE架構，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國際資本市場(chǎng)，滴滴不得不面對Uber“在我之前，共享經(jīng)濟什么也不是”的品牌加持；
- 滴滴此前宣布專(zhuān)快車(chē)日成交訂單破千萬(wàn)，超全美日移動(dòng)出行總訂單5倍，這個(gè)優(yōu)勢并未反映到估值上，至于原因容后分析；
- 滴滴喊過(guò)“反攻美國”的口號，GMV卻基本來(lái)自中國市場(chǎng)，雖然它和小米一樣拼命擴展產(chǎn)品線(xiàn)，但能否支撐高估值還有待市場(chǎng)給出答案。
產(chǎn)品燒荒的再衰三竭
滴滴的產(chǎn)品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車(chē)領(lǐng)域延燒到出行的每個(gè)角落，但在所有剛需場(chǎng)景燒光之后，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。
滴滴在一些次要戰場(chǎng)迫使某些創(chuàng )業(yè)公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場(chǎng)不缺熱錢(qián)，如考拉巴士、微微拼車(chē)雖然倒掉，嘟嘟巴士仍然拿到了B輪1億融資，e代駕也通過(guò)異業(yè)合作頑強抵抗。
在專(zhuān)、拼主戰場(chǎng)，滴滴還沒(méi)能像中國互聯(lián)網(wǎng)前輩那樣擊敗他們的美國對手，Uber盡管各種水土不服，依然在專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)兩個(gè)核心場(chǎng)景站穩陣腳，神州專(zhuān)車(chē)控制著(zhù)商務(wù)市場(chǎng)，而涉嫌為樂(lè )視清庫存和賣(mài)會(huì )員的易到用車(chē)則非典型的存活下來(lái)。
滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動(dòng)生態(tài)的過(guò)程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長(cháng)曲線(xiàn)是在2014年8月3.1版專(zhuān)車(chē)上線(xiàn)之后，到2015年初就明顯放緩，5月上線(xiàn)的代駕和順風(fēng)車(chē)效果不大，快車(chē)雖令滴滴重拾增長(cháng)，但惡化了成本結構。
自去年4月把公交和包車(chē)注入巴士之后，除了境況慘淡的P2P租車(chē)，滴滴出行全平臺的最后一塊拼圖已經(jīng)補全，而封筆交卷的滴滴卻發(fā)現產(chǎn)品結構并不是最初計劃的樣子：
按此前披露的文件，程維設想2020年滴滴各業(yè)務(wù)版塊GMV之比應為：打車(chē)占5%，專(zhuān)快車(chē)20%，拼車(chē)10%，巴士15%，司機端20%，余為其他，但目前實(shí)際情況背離了各產(chǎn)品線(xiàn)均衡輸出，互為補充的原則。專(zhuān)快車(chē)破千萬(wàn)的訂單7成來(lái)自快車(chē)，而吞噬補貼的快車(chē)創(chuàng )造GMV的成本太高，客單價(jià)太低，并不能支撐滴滴的良性財務(wù)模型。
在交通部的專(zhuān)車(chē)新政征求意見(jiàn)稿中，人們只留意不許私家車(chē)運營(yíng)的規定，忽略了網(wǎng)約車(chē)運價(jià)要高于出租車(chē)定價(jià)50%的條款。從去年5月起隨處可見(jiàn)的志玲姐姐甜美微笑以及“打車(chē)去遛狗”的Slogan暴露了快車(chē)的定位，這款將專(zhuān)車(chē)拉低到出租車(chē)競爭區間的產(chǎn)品，無(wú)論新政出臺時(shí)如何修改，也注定沒(méi)有生存空間。
滴滴犯下了與小米相同的錯誤，他們的品牌基礎太脆弱，缺乏溢價(jià)能力，太依賴(lài)低價(jià)產(chǎn)品的競爭力，太重視野蠻生長(cháng)而忽視內生增長(cháng)，他們和用戶(hù)的友誼小船說(shuō)翻就翻，媒體由揄?yè)P一變而為唱衰，亦不過(guò)指顧間事。
滴滴需要擺脫過(guò)去以?xún)r(jià)換量，積小勝為大勝的策略，以免錯失品牌再造和服務(wù)升級的窗口期，不能放任快車(chē)成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。
大數據為GR破局？
程維在產(chǎn)品擴張結束之后祭出的接盤(pán)俠是大數據，滴滴離成熟商業(yè)模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點(diǎn)瘆人，另一方面是民意基礎還不足以影響監管層面。
程維既不能像Uber在歐美動(dòng)援民意對抗監管，又不能在產(chǎn)品上做任何妥協(xié)，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平臺向智慧交通平臺轉型，實(shí)質(zhì)是以所掌握的出行大數據向有關(guān)部門(mén)示好。
滴滴將之注入官方數據之中，變?yōu)橹悄芙煌ǖ囊徊糠郑日蔑@公司的科技形象，又遠離擾亂市場(chǎng)的指責，可謂一箭雙雕。
在不久前結束的大數據產(chǎn)業(yè)峰會(huì )上，程維透露了正在開(kāi)發(fā)的“潮汐”交通引擎，并公布了與貴陽(yáng)的智能交通試點(diǎn)合作，顯然還希望推向全國。
這個(gè)表態(tài)的潛臺詞是先洗白、再服務(wù)，腦洞不小。
按程維的表述，他“希望雙方（滴滴和貴陽(yáng)市）共享數據，打造全球第一個(gè)政務(wù)數據和企業(yè)數據融合的智慧交通系統，讓老百姓的出行越來(lái)越方便”，所以滴滴大數據為智慧交通產(chǎn)生價(jià)值的前提是自己的車(chē)輛能夠“合法”的跑起來(lái)，相當直白的暗示，但在大部分城市嚴控私家車(chē)運營(yíng)的背景下，這個(gè)價(jià)值如何產(chǎn)生呢？
其次，滴滴雖然將數據裸裎相見(jiàn)，但在試點(diǎn)城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數字，那不是大數據，那是廣告櫥窗。
早在2014年底，受困于司機侵害事件的Uber就曾經(jīng)表示向波士頓當局開(kāi)放數據，承諾提升公交運營(yíng)效率，但口惠而實(shí)不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用“動(dòng)態(tài)線(xiàn)路”（dynamicrouting）才完成通勤閉環(huán)。Bridj宣稱(chēng)：系統可通過(guò)對波士頓1400萬(wàn)個(gè)數據點(diǎn)的預判，及時(shí)將車(chē)輛調配至需求線(xiàn)路，上座率70%以上。
滴滴不惜重金招募技術(shù)大牛，表面上是看中類(lèi)Bridj式服務(wù)嵌入公共場(chǎng)景帶來(lái)的想象空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標簽，實(shí)際上卻有雙重使命，既要搶占制高點(diǎn)，還要為專(zhuān)快車(chē)業(yè)務(wù)洗白，當然如何驅動(dòng)產(chǎn)品，如何創(chuàng )造附加值，暫時(shí)還看不出來(lái)。
國際化是手段還是目的？
滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出資本市場(chǎng)對Uber國際基本盤(pán)的認可，Travis Kalanick自詡全球30大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉攻海外拓展自然順理成章。
滴滴注資了3家海外出行公司，美國Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應用Ola，選擇注資控股而非自建子公司當然是為了快速進(jìn)入當地，前兩者一向是Uber的老對手，后者可視為在新興市場(chǎng)的狙擊。
不過(guò)國際化之于滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰略，只怕程維自己也沒(méi)想明白。中國互聯(lián)網(wǎng)公司所擅長(cháng)的低價(jià)競爭在相對規范化的歐美市場(chǎng)作用不大，易到用車(chē)的紐約、舊金山等地的業(yè)務(wù)就被證明是噱頭，當然滴滴走得遠一些。
滴滴指望通過(guò)這個(gè)覆蓋世界一半人口的四角聯(lián)盟實(shí)現一體化運營(yíng)，在廣袤國際市場(chǎng)與Uber一較高下，但從合作形態(tài)看，滴滴會(huì )員在美國呼叫Lyft運力，就是打通API接口的初級渠道合作，宣傳意義要大于實(shí)際作用。
這與其說(shuō)是搏奕不如說(shuō)是一種示威，滴滴在國際市場(chǎng)沒(méi)時(shí)間也沒(méi)精力建立超出Uber的品牌價(jià)值，也不可能在短時(shí)間內壓縮后者的市場(chǎng)空間，輸贏(yíng)只不過(guò)是刀光劍影之外的副產(chǎn)品。TravisKalanick正把全球利潤輸出到中國市場(chǎng)加強補貼戰，柳甄也喊出了今年問(wèn)鼎的口號，滴滴當然比誰(shuí)都清楚主戰場(chǎng)在哪兒。
什么樣的滴滴才算成功？
滴滴頭上已有不少光環(huán)，訂單逼近淘寶和京東，用戶(hù)站上了億級門(mén)檻，但秘不示人的財務(wù)狀況、如蛆附骨般的負面以及懸于頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運營(yíng)哲學(xué)，迷信用體量分化風(fēng)險，曬訂單，曬用戶(hù)，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價(jià)。
首先是服務(wù)。
滴滴平臺著(zhù)重維持供給和需求的增長(cháng)以及交易成功率的提升，高速擴張的產(chǎn)品線(xiàn)偏重于接單效率而非服務(wù)體驗，最明顯就是從專(zhuān)車(chē)拆分的快車(chē)，贏(yíng)了份額，輸了口碑。
去年中國服務(wù)類(lèi)投訴首超商品類(lèi)投訴，廣州消委會(huì )年初公布的數據顯示網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)車(chē)導致交通工具類(lèi)投訴暴漲，號稱(chēng)擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。
其次是利潤。
滴滴像一架超音速戰斗機，持續大仰角爬升有失速危險，能否及時(shí)改出取決于利潤這臺矢量發(fā)動(dòng)機，這讓習慣了不按成本定價(jià)的滴滴很為難。
2014年滴滴專(zhuān)車(chē)在司機端補貼了1600多萬(wàn)美元，在用戶(hù)端補貼860多萬(wàn)美元，到2015年分別增至5300多萬(wàn)和7400多萬(wàn)，在競爭態(tài)勢下只增不減，很難壓縮。
盡管滴滴高管此前表示，全國400個(gè)城市過(guò)半突破盈虧平衡點(diǎn)，但在Uber持續燒錢(qián)，滴滴自身訂單又多是來(lái)自專(zhuān)快車(chē)的情況下，這是如何實(shí)現的令人費解。
滴滴的模式處于融資—燒錢(qián)—融資的循環(huán)之中，它已經(jīng)攻入幾乎所有出行場(chǎng)景，而每個(gè)細分市場(chǎng)都有強勁對手，正在或尚待進(jìn)入的深水區如汽車(chē)金融、試駕賣(mài)車(chē)、二手車(chē)等沒(méi)有雄厚線(xiàn)下資源，絕難朝夕顛覆。
從長(cháng)遠看，滴滴野蠻擴張，粗放經(jīng)營(yíng)，用高補貼拉動(dòng)GMV增長(cháng)的競爭模式達于頂點(diǎn)，不可復制，雖然仍可躺在中國移動(dòng)出行的低滲透率上享受增量，但業(yè)態(tài)的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累于投訴，虧損運營(yíng)導致對資本市場(chǎng)的依賴(lài)度過(guò)高。
因此滴滴和小米為代表的一批創(chuàng )業(yè)公司接下來(lái)很可能掀起中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一輪去產(chǎn)能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢(qián)吸引用戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)將被淘汰，市場(chǎng)將驅使經(jīng)營(yíng)者回歸本源，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)比的不是誰(shuí)會(huì )賠錢(qián)，而是誰(shuí)會(huì )賺錢(qián)。
BAT之所以能成為中國互聯(lián)網(wǎng)高山仰止的三座巔峰，不是因為它們動(dòng)不動(dòng)就弄死或收購創(chuàng )業(yè)公司，而是因為他們擁有完整的產(chǎn)品體系和健康的商業(yè)模式。
一家偉大的公司也必定是一家賺錢(qián)的公司！
滴滴的未來(lái)取決于它能否贏(yíng)得C2C市場(chǎng)的壟斷地位，取決于未來(lái)政策的走向，取決于它在體量更大、也更難撬動(dòng)的汽車(chē)衍生品市場(chǎng)的表現，但最核心的是能否建立起一個(gè)健康可持續的商業(yè)模式，僅靠把自己變成楊白勞來(lái)套牢黃世仁的融資哲學(xué)，或是價(jià)格不由成本決定的郭敬明競爭視角，很難贏(yíng)得資本和用戶(hù)的長(cháng)期青睞。
少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時(shí)間已不多。
