但它帶來(lái)的益處并不僅僅體現在特殊時(shí)期，在華為的日常運營(yíng)中，也切切實(shí)實(shí)發(fā)揮出了降本增效的作用。

　　比如在華為的全球供應鏈，數字化轉型之后，可以自動(dòng)化實(shí)現80%的確定性作業(yè)，推動(dòng)整體物流效率提升了40%；而且50%的供應決策，都可以通過(guò)數字化系統自動(dòng)實(shí)現。

　　這能夠帶來(lái)怎樣的經(jīng)濟效益，可想而知。

　　而這樣的情況，正出現在華為遍布全球900多個(gè)分支機構，15個(gè)研發(fā)中心，36個(gè)創(chuàng )新基地中，以及170多個(gè)國家和地區的業(yè)務(wù)中。

　　華為這個(gè)成立超過(guò)30年的超大型組織，正在乘風(fēng)破浪，方方面面都在經(jīng)歷一次深刻的數字變革。

　　它是怎么做到的？

　　華為云BU副總裁、華為云首席數字化轉型官蘇立清，1996年加入華為，2012年接管了華為IT工程部門(mén)，是華為這一歷史進(jìn)程的見(jiàn)證者，更是參與者，且聽(tīng)他細細道來(lái)。

　　作為最佳試驗場(chǎng)的華為，是怎么做數字化轉型的？有哪些成功的故事，又有哪些磕碰起伏？哪些值得其他企業(yè)可借鑒的方法論？

　　華為云BU副總裁、首席數字化轉型官蘇立清（右）

　　鈦媒體聯(lián)合創(chuàng )始人、ITValue發(fā)起理事萬(wàn)寧（左）

　　6月22日在Cloud & AI Live分享數字化轉型實(shí)踐

　　對華為數字化轉型最為清晰且直接的認知要回溯到2018年10月的全聯(lián)接大會(huì )。

　　在這場(chǎng)年度盛會(huì )上，華為對外明確表明了對數字化轉型的態(tài)度：

　　從2018年起，華為就決定把數字化轉型作為公司未來(lái)5年唯一的變革重點(diǎn)。希望通過(guò)打造Digital First，即實(shí)現全聯(lián)接的智能華為，成為行業(yè)標桿。

　　華為與用戶(hù)和客戶(hù)做生意，簡(jiǎn)單、高效、安全；對內逐步提升運營(yíng)的效率和效益。

　　現在已經(jīng)行至半途，華為多年數字化轉型工程交出了初步的成績(jì)單。

　　現在的華為員工，只用一個(gè)智能辦公平臺華為云WeLink，就可以完成各種業(yè)務(wù)活動(dòng)，而不是再像此前那樣，想要完成一個(gè)作業(yè)，登錄一個(gè)又一個(gè)煙囪系統。

　　整個(gè)過(guò)程看似很簡(jiǎn)單，但在操作起來(lái)卻是一個(gè)“牽一發(fā)而動(dòng)全局性”的動(dòng)作。

　　在華為看來(lái)，企業(yè)的數字化轉型要轉的絕對不是一個(gè)方面，從意識、組織、文化，到方法和模式都要轉，任何一個(gè)方面都不能落下，否則就會(huì )影響整體進(jìn)程。

　　可每一部分具體要怎么轉？蘇立清也分別給出了華為的方法論和實(shí)踐案例。

　　首先是轉意識，數字化轉型絕不只是IT部門(mén)的任務(wù)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的數字化程度越來(lái)越高，需要IT系統要更加快速地、更加敏捷地反映業(yè)務(wù)的本質(zhì)。

　　所以就要求數字化轉型一定要跟業(yè)務(wù)貼近起來(lái)，用AI、大數據、云計算、區塊鏈、5G等信息技術(shù)，來(lái)幫助業(yè)務(wù)提升效率。

　　業(yè)務(wù)方面也是如此，需要回歸到價(jià)值發(fā)掘上，以客戶(hù)為中心來(lái)幫助業(yè)務(wù)創(chuàng )造價(jià)值，只有技術(shù)和業(yè)務(wù)進(jìn)行深度的融合，深度的協(xié)同，才能產(chǎn)生數字化轉型的一個(gè)成功落地的價(jià)值。

　　其次是轉組織。過(guò)去的組織模式，往往是業(yè)務(wù)部門(mén)提需求給IT部門(mén)，IT做出一個(gè)IT系統來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)的訴求。

　　蘇立清說(shuō)，這有點(diǎn)像“老母雞下蛋，提一個(gè)需求，IT做一個(gè)響應。”

　　而在業(yè)務(wù)快速迭代的情況下，需要信息架構敏捷、快速地響應訴求，這種舊的組織模式難以滿(mǎn)足，需有在技術(shù)和業(yè)務(wù)協(xié)同，變成“火腿腸架構，你中有我，我中有你”。

　　在此之外，華為也在6年前成了一個(gè)公司級數據治理架構的工作組，從元數據治理開(kāi)始，來(lái)進(jìn)行數據治理工作。

　　這在很多大型公司中，都是非常難推進(jìn)的環(huán)節，不僅要打破部門(mén)與部門(mén)之間的隔閡，還要對數據有很強的認知能力。

　　但這也是必須要做的事情，只有底層的數據是干凈和可用的，各種新型的技術(shù)，比如人工智能的種種算法，才能發(fā)揮其中的價(jià)值。

　　轉文化方面，微服務(wù)化已經(jīng)成為一個(gè)趨勢，來(lái)更好的解構業(yè)務(wù)。

　　蘇立清說(shuō)，過(guò)去的狀況，大多是一個(gè)需求產(chǎn)生了一類(lèi)軟件包來(lái)幫助業(yè)務(wù)實(shí)現模式，在未來(lái)可能不夠。這就需要新的平臺型架構，來(lái)適應業(yè)務(wù)快速響應的時(shí)代。

　　每一個(gè)使用平臺的人，也都是平臺的建構者，形成一個(gè)不斷迭代的新型架構，來(lái)滿(mǎn)足企業(yè)更高的一個(gè)數字化轉型的需要。

　　蘇立清透露，華為已經(jīng)在200多個(gè)場(chǎng)景中實(shí)現了微服務(wù)化。

　　轉方法則涉及到在業(yè)務(wù)中如何具體操作，才能夠更好地推進(jìn)數字化轉型進(jìn)程。

　　以上三方面綜合起來(lái)，就能實(shí)現業(yè)務(wù)自動(dòng)化，真正為業(yè)務(wù)的高效運轉產(chǎn)生一個(gè)很大的價(jià)值。

　　比如華為對數字交易環(huán)節的改造。

　　此前華為發(fā)展和認證合作伙伴，或者對合作伙伴進(jìn)行管理的時(shí)候，需要基于一系列管理文件去適配，這中間往往需要員工大量的手工操作。

　　現在華為對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了數字化改造，把管理文件中的規則進(jìn)行解構之后，通過(guò)系統自動(dòng)完成，從而大大提升了效率。

　　蘇立清說(shuō)，目前華為中國區的合作伙伴認證管理中，63%的業(yè)務(wù)都已經(jīng)是系統自動(dòng)完成了，涉及到交易環(huán)節，也有33%可以系統自動(dòng)完成。

　　轉模式則是關(guān)乎于企業(yè)本身存在的大量存量IT系統。

　　這些系統的架構往往都存在一定的老舊化狀態(tài)，在這樣的狀況下，構建新型架構應該怎么辦？

　　在蘇立清看來(lái)，這是一個(gè)兩難的選擇：如果保護過(guò)去的投資，未來(lái)可能就會(huì )落后。如果把存量系統全部干掉，其實(shí)每個(gè)企業(yè)也很難做到。

　　怎么辦？全都要！

　　華為提出了一種Bi-Model雙模方式，既對過(guò)去的存量系統進(jìn)行使用，通過(guò)數據把它們聯(lián)接起來(lái)，而且在新建的系統中，以云為基礎，打造數據驅動(dòng)的微服務(wù)化新型架構。

　　蘇立清說(shuō)，這樣既能擁抱未來(lái)，也能適應過(guò)去，不至于浪費此前的投入。

　　但這并不意味著(zhù)是對老舊系統的妥協(xié)，在這種模式下能夠保證業(yè)務(wù)正常運轉，但同時(shí)也需要去尋找創(chuàng )新點(diǎn)，對系統進(jìn)行適度的優(yōu)化，提升整體能力。

　　華為的做法是前、中、后臺分層解耦，實(shí)現云化、服務(wù)化。做穩后臺，是以“軟件包”為基礎，構建業(yè)務(wù)交易和應用骨干，如原來(lái)的ERP都是小型機架構，在2017年春節時(shí)，將其遷移到X86架構上，推動(dòng)其性能提升了10倍。

　　做強中臺，是基于“業(yè)務(wù)對象、業(yè)務(wù)過(guò)程、業(yè)務(wù)規則”構建應用服務(wù)， 開(kāi)放API市場(chǎng)，然后在新型架構上可以用微服務(wù)來(lái)構建面向未來(lái)業(yè)務(wù)場(chǎng)景的應用，來(lái)實(shí)現靈活響應，面向新業(yè)務(wù)的快速高效的運作。

　　做輕前臺，以員工為例，華為打造出了WeLink——更好地聯(lián)接人、聯(lián)接業(yè)務(wù)、聯(lián)接設備、聯(lián)接知識。

　　然后通過(guò)卡片服務(wù)，中臺和后臺形成聯(lián)接，這樣的話(huà)，就滿(mǎn)足了以用戶(hù)為中心，一站式的作業(yè)，用戶(hù)體驗就得到了大幅提升。

　　這些堅實(shí)的數字化轉型基礎設施，造就了當前的華為業(yè)務(wù)運作模式，實(shí)現了降本增效。

　　蘇立清分享了華為數字化改造本身的案例：在數字化改造之前，整個(gè)供應支出占華為銷(xiāo)售收入的4.3%。到數字化完成以后降低到3%，每年節省了一個(gè)多的百分點(diǎn)，就是十幾億美金。

　　他說(shuō)，這證明了：通過(guò)數字化來(lái)提升業(yè)務(wù)效率，可以直接節省投資。

　　放到整個(gè)華為來(lái)看，整個(gè)組織作戰能力也得到了大大加強——有些區域已經(jīng)實(shí)現100%在線(xiàn)進(jìn)行管理業(yè)務(wù)活動(dòng)。

　　在這次疫情中，華為能夠實(shí)現持續的運轉，沒(méi)受到太多影響，其數字化轉型，確實(shí)發(fā)揮了非常大的作用。

　　轉型的關(guān)鍵是什么？相對于一些企業(yè)的數字化，不過(guò)是業(yè)務(wù)和數字化“兩張皮”的狀況，華為數字化轉型為什么已帶來(lái)這么多實(shí)質(zhì)性的提升？

　　在蘇立清看來(lái)，核心在于怎么跳好業(yè)務(wù)和技術(shù)的“雙人舞”。

　　蘇立清在1996年加入華為之后，在接管華為IT工程部門(mén)之前，先后歷任北京研究所STP產(chǎn)品經(jīng)理、數通產(chǎn)品線(xiàn)總監、北京研究所所長(cháng)、存儲與網(wǎng)絡(luò )安全產(chǎn)品線(xiàn)總裁等職位，在業(yè)務(wù)上有著(zhù)豐富經(jīng)驗。

　　蘇立清感慨，早期的IT部門(mén)，技術(shù)能力以及對業(yè)務(wù)部門(mén)的響應其實(shí)是有Gap的，并沒(méi)有很好地滿(mǎn)足業(yè)務(wù)部門(mén)需求。

　　這個(gè)時(shí)候業(yè)務(wù)部門(mén)給IT的壓力比較大，批判的聲音比較多，當時(shí)華為內部的心聲社區上有很多對IT批評的聲音。

　　他說(shuō)，華為之所以能夠將數字化轉型順利推進(jìn)下來(lái)，除了各方的努力，還在于平衡好了業(yè)務(wù)和技術(shù)的關(guān)系：

　　在數字化的過(guò)程中，想有所效率，需要是雙人舞，IT的舞步要踩到業(yè)務(wù)的步調上，而不要踩到業(yè)務(wù)的腳上。

　　這也是華為數字化轉型方法論的一部分。

　　在復盤(pán)華為數字化轉型這些年的過(guò)程，蘇立清提煉出了十二字箴言：上下同欲、雙輪驅動(dòng)、眼高手低、立而不破。

　　上下同欲在于，數字化轉型需要企業(yè)高層重視，來(lái)驅動(dòng)企業(yè)形成一個(gè)數字化轉型文化，才能構建出數字化轉型的基礎。

　　雙輪驅動(dòng)也就是“雙人舞”，需要業(yè)務(wù)和IT一起來(lái)共同參與來(lái)做數字化轉型，畢竟數字化轉型本質(zhì)上是信息技術(shù)來(lái)幫助業(yè)務(wù)提升效率。

　　眼高手低是對準價(jià)值，數字化轉型一定是要有一個(gè)總體規劃，要特別關(guān)注落地的效果，一定是要產(chǎn)生價(jià)值，從而催生數字化轉型氛圍，不斷地迭代形成一個(gè)馬太效應。

　　立而不破，則是在數字化轉型中，擁抱面向未來(lái)的，基于云、大數據和人工智能等新技術(shù)，以數據為驅動(dòng)的新型IT架構同時(shí)，也要將過(guò)去存量的系統融合進(jìn)來(lái)，這樣企業(yè)才能連續運轉。

　　雖然字很少，方法論很精煉，但數字化轉型之路，也充滿(mǎn)坎坷。

　　在蘇立清看來(lái)，數字化轉型沒(méi)有終點(diǎn)，要持續地、不斷地演進(jìn)。而華為自身，還要在數字化轉型的道路上不斷地深化和前行。

　　最后，他分享了激勵自己的“荔枝樹(shù)”故事：荔枝樹(shù)其實(shí)承受了很大的創(chuàng )傷（做環(huán)割）之后，才能產(chǎn)生一個(gè)動(dòng)力，結出累累果實(shí)。

　　這與當年他剛剛接管IT工程部門(mén)時(shí)，遭遇大量業(yè)務(wù)部門(mén)批評的情景產(chǎn)生了契合，也成了他帶隊做好業(yè)務(wù)系統的力量來(lái)源之一：

　　企業(yè)的數字化轉型中也是同樣的道理，只有將壓力轉化為動(dòng)力，才能有價(jià)值出現。