降薪的無(wú)奈
“不只是勞務(wù)工降薪，正式工降薪更厲害。”李常告訴記者：“相比2012年，我2014年完成了更多的工作量，但個(gè)人收入少了數萬(wàn)，整個(gè)集團同事大多如此。而2014年，全國正式員工的交通補助、物業(yè)、取暖補貼，也全部取消了。”
2014年，中國移動(dòng)離職正式工5524人，同比增長(cháng)了138%。同樣的情況出現在中國電信，根據中國電信人力資源發(fā)展報告，2014年，中國電信正式員工人數減少約5585人。而在2013年，整個(gè)中國電信集團正式工從66萬(wàn)降至64萬(wàn)，減少2萬(wàn)。
為了補充人力，2014年，中國移動(dòng)招聘了1.7萬(wàn)人，同比增長(cháng)了124%。但李常并不確定能有多少人留下來(lái)，他告訴記者：“近幾年來(lái)，中國移動(dòng)招聘大學(xué)生開(kāi)出的薪水每年都在減少，以廣東省為例，現在開(kāi)出月薪不超過(guò)4000-5000元。”
與之相應的是，2014年全年，中國移動(dòng)勞務(wù)工轉正3.3萬(wàn)人，但離職勞務(wù)工人數達到4萬(wàn)，屬于“入不敷出”。
曾有多位運營(yíng)商高層吐槽電信行業(yè)為“一個(gè)十年不加薪的行業(yè)”。2001年，中國移動(dòng)正式工3.87萬(wàn)人，薪酬總額69億，人均年薪酬17.8萬(wàn)。此后至今，中國移動(dòng)正式工年均薪酬從未能超過(guò)2001年，始終徘徊于15萬(wàn)左右。
“國資委一直對運營(yíng)商實(shí)施薪酬總額考核。”李常介紹，其目的，其實(shí)是希望國企能夠‘減員增效’，通過(guò)提高員工效率，來(lái)提升企業(yè)收入、競爭力。“但你也知道，國企內部很難執行員工激勵，無(wú)法提高工作效率，只能通過(guò)不斷招人去擴展業(yè)務(wù)。”
但是，受限于薪酬總額要求，如果大規模招聘，必然會(huì )拉低員工平均收入，這讓運營(yíng)商的人力部門(mén)頗為頭疼。“對我們來(lái)說(shuō)，人員、薪酬都很難實(shí)現能上能下、能高能低、能進(jìn)能出。”李常回憶稱(chēng)：“大約2001-2003年，集團人力開(kāi)始嘗試‘勞務(wù)派遣’。當時(shí)，勞務(wù)派遣被集團視為‘先進(jìn)的用工方式’。”因為勞務(wù)工不直接與中國移動(dòng)簽署協(xié)議，無(wú)需向國資委匯報人數。而且，勞務(wù)工薪酬被統計為“業(yè)務(wù)支撐費用”，并不計入國資委的薪酬總額之中。
當時(shí)，勞務(wù)派遣在石油、鐵路、金融、電信行業(yè)普及，并迅速壯大。財報顯示，中國移動(dòng)勞務(wù)工數量在2005年達到20萬(wàn)，于2010年突破30萬(wàn)。龐大的人員數量支撐著(zhù)中移動(dòng)的業(yè)務(wù)迅速崛起。
但眼下的問(wèn)題是，所有勞務(wù)工轉正之后，“中國移動(dòng)的員工數、薪酬必須匯報，并通過(guò)國資委審批。”李常說(shuō)道，“員工數增加一倍，但薪酬總額不可能增加一倍，怎么辦？”
李常透露，目前集團只有兩個(gè)“權宜之計”：讓近兩年成立的多個(gè)子公司接收一部分剛轉正的員工。子公司的人力、薪酬不受?chē)Y委考核，但子公司的容量有限，解決不了太多問(wèn)題。“而另一個(gè)方案，則是繼續集體降薪。”
“幾乎沒(méi)有企業(yè)能達到勞務(wù)派遣工比例低于10%的標準。”上海市匯業(yè)律師事務(wù)所合伙人律師函洪桂彬在接受記者采訪(fǎng)時(shí)表示：“國家對用工標準制定得很高，但市場(chǎng)上又存在靈活用工的需求，這是最矛盾的地方。”
洪桂彬是專(zhuān)注于公司法、勞動(dòng)法的著(zhù)名律師，他告訴記者：“一些央企領(lǐng)導開(kāi)始跟國資委訴苦，國資委正逐漸放寬了薪酬總額的限制。也有不少企業(yè)在清退勞務(wù)工，這已經(jīng)引發(fā)了很多‘清退爭議’。”
無(wú)論如何，對運營(yíng)商來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)人力資源的變動(dòng)無(wú)比艱難。
管理試驗
如果考慮當下的市場(chǎng)環(huán)境，情況則更為復雜。運營(yíng)商執行多年的“人海戰術(shù)”與如今的市場(chǎng)格局已經(jīng)完全脫軌。
2014年，中國聯(lián)通收入同比下滑5%，中國移動(dòng)收入、利潤均現負增長(cháng)，中國電信收入、利潤微增。與此同時(shí)，中國的移動(dòng)用戶(hù)總量達到12.9億，滲透率接近94%。李常表示：“電信市場(chǎng)已經(jīng)完全飽和，近幾年，人海戰術(shù)帶來(lái)的只能是過(guò)度競爭。”進(jìn)一步說(shuō)，運營(yíng)商需要全面轉型營(yíng)銷(xiāo)模式，改變人力資源的利用方式。
2012年底，中國電信率先嘗試“劃小核算單元”經(jīng)營(yíng)改革，這一經(jīng)營(yíng)理念借鑒了人稱(chēng)“經(jīng)營(yíng)之神”的稻盛和夫的經(jīng)營(yíng)理念——通過(guò)把在企業(yè)內部劃分出大量最小化的經(jīng)營(yíng)單元，以此提高競爭力。稻盛和夫曾通過(guò)這種經(jīng)營(yíng)模式拯救了瀕臨破產(chǎn)的京瓷株式會(huì )社，并一手打造了日本第二大運營(yíng)商KDDI。2014年，中國電信開(kāi)始在全國推廣“劃小”承包工作，實(shí)施了一系列“小CEO能力提升工程”。
中國聯(lián)通則在推廣“人崗匹配”，以“崗位+能力+業(yè)績(jì)”為平臺，通過(guò)資源激勵培養向高價(jià)值、高業(yè)績(jì)、高能力的員工。
中國移動(dòng)最有代表性的轉變是啟動(dòng)了“NPS（凈推薦值）考核”。這是目前最流行的客戶(hù)忠誠度分析指標。蘋(píng)果、飛利浦等公司很早就啟動(dòng)了NPS考核，并將其視為“未來(lái)利潤”。愛(ài)立信副總裁兼OSS&CEM產(chǎn)品管理主管ShamirShoham曾向記者介紹：“借助大數據技術(shù)，NPS轉型可以給運營(yíng)商帶來(lái)大量高價(jià)值用戶(hù)、高價(jià)值業(yè)務(wù)。”
然而，營(yíng)銷(xiāo)模式的轉型成果目前尚不明顯。與此同時(shí)，員工效率的考核帶來(lái)了新的矛盾，一部分低效率員工“脫穎而出”。
“國企不能規模裁員，所以開(kāi)始‘勸退’，或者‘轉崗’。”前述三明區移動(dòng)員工告訴記者：“上半年，永安市處理了考評‘待改進(jìn)’的兩名員工，一名勸退，另一名從5崗轉到2崗，薪水直降，每月已不到500。”
