中國可穿戴產(chǎn)業(yè)的升級路：從土曼“跳票”到小米成功

　　“當時(shí)我們對防水的要求很高，目標是在日常生活中洗澡洗衣服忘記手環(huán)的存在。”

 

　　“米粒”主體正面采用鋁合金材質(zhì)，經(jīng)過(guò)沖壓成型、拋光、噴砂等12道工序后，邊緣一圈再由數控機床銑出兩邊。后需要用激光微穿孔技術(shù)，在每個(gè)直徑1mm 的圓形區域內打出91個(gè)0.02mm的小孔構成3組指示燈。這一步要求設備要足夠好、光的強度、時(shí)間的配合都不出問(wèn)題。經(jīng)過(guò)多種方案嘗試，得到一個(gè)效果，再逐步配合、嘗試。這個(gè)問(wèn)題花費了兩三個(gè)月的時(shí)間才得到解決。不僅如此，工廠(chǎng)原有的設備也不是早期就固定的，需要對設備的參數進(jìn)行摸索，這與原材料、用的金屬和材質(zhì)都有關(guān)系。

 

　　這個(gè)過(guò)程中，黃汪對工藝摳得很細，不但模具會(huì )仔細看，供應鏈中出現問(wèn)題也會(huì )嚴厲批評同事。因此在最初的幾個(gè)月中，供應鏈的壓力很大。

 

　　不僅如此，由于小米手環(huán)的售價(jià)只有79元，成本控制上也花費了大量精力。

 

　　一開(kāi)始，華米也經(jīng)歷了生產(chǎn)成本高于售價(jià)的階段，這個(gè)問(wèn)題直到銷(xiāo)量達到100萬(wàn)的時(shí)候才得以真正解決。

 

　　范斌介紹，在成本控制上，利用小米的銷(xiāo)售模式減少了銷(xiāo)售成本，而較大的需求量也帶來(lái)了便利。

 

　　“每個(gè)產(chǎn)品都要經(jīng)歷這個(gè)成本下降的過(guò)程，當我們可以每個(gè)月給出百萬(wàn)訂單時(shí)，工廠(chǎng)的人員就會(huì )排得很滿(mǎn)，流水化作業(yè)的效率是很高的。”范斌說(shuō)，“生產(chǎn)線(xiàn)最大的浪費是不同產(chǎn)品的切換，各種流程都跑完了再重新引進(jìn)物料。”

 

　　隨著(zhù)銷(xiāo)量逐漸上升，小米手環(huán)的生產(chǎn)工藝也在優(yōu)化，生產(chǎn)制造成本就有了降低的可能性。

 

　　可以說(shuō)，小米手環(huán)成功帶起了一條智能手環(huán)供應鏈，而在深圳的InWatch也同樣看到了這樣的成果。

 

　　當時(shí)，InwWatch的供應鏈難題也有很多。2013年的電池技術(shù)無(wú)法達到如今可以彎曲的水準，為了實(shí)現這項工藝，InWatch團隊找了很多工廠(chǎng)都遭到了拒絕；此外，為了做出彎曲且超薄的屏幕，他們甚至給擁有此項技術(shù)的一家日本公司發(fā)送20多封郵件，卻全部沉石大海；2014年，為了生產(chǎn)出符合要求的表帶，他們找了十幾家工廠(chǎng)，當時(shí)僅有一家可以做，而成品率卻只能達到20％。

 

　　如今，這些工藝在深圳都有大量工廠(chǎng)可以達到。“我們可能推動(dòng)了這個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)步。” 王小彬表示。

 

 

　　小米手環(huán)的成功讓黃汪的信念更堅定了一些，在華米的規劃中也會(huì )有更多的可穿戴產(chǎn)品。而小米手環(huán)所帶動(dòng)的產(chǎn)業(yè)鏈為華米生產(chǎn)更多的產(chǎn)品打下了良好的基礎。

 

　　這同樣表現在公司的規模上，如今，華米擁有合肥、北京、硅谷三個(gè)基地。其中，硅谷團隊中包括谷歌、高通、IBM、因特爾等華人工程師，致力于研究更多的可穿戴設備。

 

　　此外，黃汪透露，華米已完成3500萬(wàn)美元的B輪融資，新一輪估值超過(guò)3億美元。該輪融資由高榕資本領(lǐng)投，紅杉資本、晨興資本及上一輪投資方順為資本跟投。

 

　　汪偉也有著(zhù)一樣的堅持。“我們希望做手表里的蘋(píng)果。技術(shù)的發(fā)展也是可預期的，我覺(jué)得在五年左右會(huì )有突破。在這五年之內，我們要打磨好自己的團隊。”

 

　　對于可穿戴設備的前景，汪偉顯得很有信心。“聯(lián)網(wǎng)設備從大型的電腦，到PC、筆記本，再到大哥大、功能手機、智能手機，是在逐漸便攜化的。這個(gè)演變總有個(gè)頭，這個(gè)頭就是穿戴設備。”

 

　　除了對市場(chǎng)的堅持，汪偉對智能手表也一直有自己的認知。他并不贊同此前有廠(chǎng)商將手表按照手機模式設計，認為手表代替不了手機，不能忽略手表“裝飾品”的基本屬性。

 

　　老汪的堅持或許是對的，Apple Watch的發(fā)布，也顯示了其產(chǎn)品并不支持NFC（近距離無(wú)線(xiàn)通訊技術(shù)）。

 

　　對行業(yè)較為清晰的認知讓土曼的團隊對汪偉充滿(mǎn)信心。“他（汪偉）對整個(gè)行業(yè)和技術(shù)路徑的把握一直都是對的。”一位土曼的員工表示。

 

　　很多廠(chǎng)商也意識到這一點(diǎn)，在外觀(guān)、使用方式上爭取追求差異化，針對不同的人群，才能降低風(fēng)險。比如InWatch把產(chǎn)品定位于“輕奢”路線(xiàn)，特別強調手表外觀(guān)的裝飾性，追求品牌路線(xiàn)。

 

 

　　或許每家公司的定位和路線(xiàn)并不相同，但似乎所有走在前端的公司都找到了自己的定位，不同于土曼的堅持，咕咚選擇了轉型。

 

　　申波表示，現在咕咚專(zhuān)注于平臺，開(kāi)發(fā)智能手表應用等業(yè)務(wù)，而這樣的想法從最初就已經(jīng)產(chǎn)生了。

 

　　“我們一開(kāi)始想的是軟硬件結合，以服務(wù)為主。硬件只是采集用戶(hù)數據的一種手段，我們尋找一個(gè)長(cháng)久的核心競爭力。”2013年，申波有了撤出硬件的打算，此后的咕咚便更加專(zhuān)注了。

 

　　決定轉型后，咕咚與百度云展開(kāi)過(guò)合作，通過(guò)它的云服務(wù)來(lái)做存儲。之后咕咚搭建了自己的云平臺，里面的數據都由自己管理和控制。

 

　　如今，在咕咚的業(yè)務(wù)中，軟件的開(kāi)發(fā)不僅應用于咕咚手環(huán)，也將應用放在更多的產(chǎn)品上，與Android wear、三星、LG都展開(kāi)了合作。不僅如此，咕咚更是在剛剛發(fā)貨的Apple Watch上發(fā)布了自己的應用。

 

　　不過(guò)，這并不代表咕咚將退出可穿戴設備，申波對此表示，“我們撤出的是可穿戴的硬件平臺，但這個(gè)行業(yè)我們肯定還是會(huì )繼續深挖的。”

 

　　這樣的轉變或許不只有咕咚，在采訪(fǎng)中，有更多的受訪(fǎng)者流露出這樣的想法。

 

　　從硬到軟的轉型似乎是一個(gè)精神層面的預估，行業(yè)中可以看到的變化也在悄然來(lái)臨。

 

　　4月24日，Apple Watch開(kāi)始發(fā)貨，這一天不僅對于蘋(píng)果公司很重要，國內一些可穿戴設備也等了很久。有一些廠(chǎng)商甚至在9月蘋(píng)果宣布之后，暫緩了產(chǎn)品生產(chǎn)，為了在蘋(píng)果手表發(fā)布后“暴力”學(xué)習，拆解各零部件，不讓產(chǎn)品技術(shù)上與蘋(píng)果差距太大。

 

　　“Apple Watch一定會(huì )刺激市場(chǎng)，刺激需求，需求帶動(dòng)供應鏈的時(shí)候，這個(gè)市場(chǎng)會(huì )不一樣。”汪偉表示。

 

　　“大公司會(huì )經(jīng)歷洗牌，小公司若關(guān)注細分領(lǐng)域，機會(huì )反而更多。”黃汪說(shuō)。

 

　　“在非常智能的領(lǐng)域，蘋(píng)果可能占全部的一半，但產(chǎn)業(yè)鏈幾乎都是中國的，未來(lái)一定是中國的。” 王小彬對此非常自信。

 

　　不管是Apple Watch的刺激，還是國內公司的堅定與轉型，可以看到的是可穿戴設備產(chǎn)業(yè)的變化，從產(chǎn)業(yè)鏈到硬件廠(chǎng)商到消費者，一步步的刺激與需求正在擴大，接下來(lái)的一年或更長(cháng)時(shí)間內，產(chǎn)業(yè)和公司分別會(huì )呈現怎樣的變化，這樣的故事已經(jīng)悄然拉開(kāi)了序幕。