近來(lái)，天翼4G在蘇南地區開(kāi)始放號，形勢較好，絕大多數新增客戶(hù)都是由電信員工拼力發(fā)掘和發(fā)展的。一些合作單位尤其是跨界合作方，幾乎沒(méi)有多少“作為”。9月初，筆者在一市中心商圈內的幾家合作門(mén)店發(fā)現，天翼4G的發(fā)售竟“聊勝于無(wú)”。某門(mén)店店長(cháng)表示，她也覺(jué)得有心無(wú)力，如此“寸土寸金”之所，居然沒(méi)有一位光顧的客戶(hù)，哪怕咨詢(xún)一下也行。
其實(shí)，運營(yíng)商的合作網(wǎng)點(diǎn)“開(kāi)場(chǎng)熱鬧，過(guò)后冷清”的現象早已不是近期才有，隨著(zhù)時(shí)間推移和合作方增多，這類(lèi)現象同步增多起來(lái)。是合作雙方都欠考慮還是合作后缺乏持續的推動(dòng)？這恐怕還得“對事又對人”。在一城郊結合的食品批發(fā)市場(chǎng)，有300多家商戶(hù)，按理說(shuō)市場(chǎng)僅有的一家電信合作門(mén)店可以把業(yè)務(wù)做得“飛上天”，結果門(mén)店經(jīng)營(yíng)者因為不能確保每天做上一單業(yè)務(wù)心情落寞，整天思忖著(zhù)轉行。
跨界合作“只見(jiàn)彩虹不見(jiàn)風(fēng)雨”，“只看結果不顧后果”，就會(huì )對合作的過(guò)程管理不夠。一紙文書(shū)在雙方負責人熱情洋溢的表態(tài)中簽訂，但讓“熱情”持續，才應是合作雙方重點(diǎn)關(guān)注和考量的環(huán)節。近年來(lái)，“跨界合作”成為運營(yíng)商戮力拓展市場(chǎng)的一大策略，并作為一種經(jīng)營(yíng)思路的創(chuàng )新，被運營(yíng)商奉為新的圭臬。尤其在當今多種經(jīng)濟業(yè)態(tài)并存、混合經(jīng)濟展露“尖尖角”之際，跨界合作的雙方都希望通過(guò)對方資源和經(jīng)營(yíng)特長(cháng)來(lái)實(shí)現理想的盈利。這在不同行業(yè)中有過(guò)成功的先例，如可口可樂(lè )與小米手機、麥當勞與“憤怒的小鳥(niǎo)”之間的合作。這些以資源共享和低成本擴展為最大特色的市場(chǎng)推廣手段正受到越來(lái)越多企業(yè)的青睞。這些跨界合作的啟示是，它們雖屬處于不同的行業(yè)或企業(yè)，但在經(jīng)營(yíng)目標上有共同交集的關(guān)鍵內容。否則，最終只能各行其是，分道揚鑣。
筆者探訪(fǎng)了一些與運營(yíng)商簽訂合作協(xié)議的單位，發(fā)現合作前后的收益變化不大。雖說(shuō)社會(huì )合作方會(huì )對人員、場(chǎng)地裝潢進(jìn)行了調整，但許多人員都是在各運營(yíng)商的原網(wǎng)點(diǎn)跳槽而來(lái)，他們手中的客戶(hù)資源有較大的不穩定性。在一合作網(wǎng)點(diǎn)，筆者了解到社會(huì )店員手中掌握著(zhù)一定的客戶(hù)資源，這些店員可以將不同運營(yíng)商的業(yè)務(wù)引薦給客戶(hù)。無(wú)疑，這些店員已不是專(zhuān)門(mén)為所在網(wǎng)點(diǎn)謀事，經(jīng)常是“身在曹營(yíng)心在漢”，也難怪業(yè)務(wù)發(fā)展不起來(lái)。不僅如此，社會(huì )合作方還耐不住“寂寞”，鼓勵多種“經(jīng)營(yíng)”——唯利是圖，推銷(xiāo)各運營(yíng)商的業(yè)務(wù)。
在跨界合作中，過(guò)于宏觀(guān)、寬泛的框架協(xié)議若無(wú)后續具體化配套舉措，如專(zhuān)項監管條文只有美好的預期和展望，很有可能形同虛設。當下之需，要努力尋找可以呵護跨界合作的新路徑——
其一，跨界合作是為取長(cháng)補短，更為優(yōu)勢集中和共享。調查中發(fā)現，即便能補短的社會(huì )合作單位，也未必有整合優(yōu)勢的能力。假如雙方優(yōu)勢沒(méi)有融合共享，那么合作的意義就不大。有家公司在短期內與十多個(gè)行業(yè)跨界合作，形成“看上去很美”的趨勢，但過(guò)程還是“各找各媽”，效果可想而知。如何實(shí)現合作價(jià)值的最大化，應該是運營(yíng)商首先考慮的問(wèn)題。因此一定要先弄清合作的目的，是要銷(xiāo)量還是要做品牌推廣，目的不同選擇的行業(yè)肯定也不相同。目標消費者部分或者全部重合，是跨界合作的一大基礎。
其二，跨界合作一定要突出專(zhuān)屬性，避免自挖墻腳的同質(zhì)化競爭。有家社會(huì )單位與三家電信運營(yíng)商都簽訂了戰略合作協(xié)議，這樣的協(xié)議簽訂后，其實(shí)任何一家運營(yíng)商都處于被動(dòng)合作的位置。假如這家社會(huì )單位是甲方，那么它就可以對乙方挑挑揀揀。可見(jiàn)，專(zhuān)屬合作便于管控。
其三，跨界合作既要重信譽(yù)，又要守合同。靠誠信度的約束，顯得軟弱無(wú)力，迫于面子和負責人之間的“友情”，合作雙方對一些事先約定事中爽約者，基本上睜一眼閉一眼。沒(méi)有法制的束縛，合作方的欲望會(huì )“瘋狂滋生”。通過(guò)有法律效應的合同，由律師調解，可以做到 “兩種警惕”，即警惕以對方的短板業(yè)務(wù)與自己優(yōu)勢業(yè)務(wù)的資源整合，警惕社會(huì )單位套牌、冒牌、借殼的“皮包合作”。 還能謹慎模仿擴張，三步一廳，五步一店，若無(wú)前瞻策劃，統籌兼顧，“內部競爭”不斷，必定會(huì )影響整體業(yè)務(wù)的增長(cháng)。
其四，跨界合作要與運營(yíng)商內部的變革同頻共振。譬如，無(wú)錫電信在合作門(mén)店渠道運作上實(shí)現了“三個(gè)突破”，即：由產(chǎn)品導向轉變?yōu)閮r(jià)值導向——承包前過(guò)多關(guān)注產(chǎn)品量，忽視產(chǎn)品價(jià)值提升，承包后對收入、規模、質(zhì)態(tài)有了清晰明確的目標；由單線(xiàn)作戰轉變?yōu)榍绤f(xié)同——承包前渠道各自為戰，承包后支局營(yíng)銷(xiāo)單元協(xié)同直銷(xiāo)、實(shí)體、社會(huì )等各個(gè)渠道開(kāi)展銷(xiāo)售工作；由粗放營(yíng)銷(xiāo)轉變?yōu)榫_營(yíng)銷(xiāo)——團隊承包負責人在內部管理能力上得到提升，對承包單元的責權利、過(guò)程指標、考核激勵等有了更系統科學(xué)的認識和方法。逐步消除一些合作門(mén)店只盯著(zhù)“一畝三分地”，對市場(chǎng)走勢所知不多，與其他渠道和后端協(xié)作意識淡薄的現象。
隨著(zhù)4G快速發(fā)展，跨界合作的內涵可以逐步深化，譬如運營(yíng)商能依托4G與涉及民生的醫療、交通等行業(yè)進(jìn)行O2O創(chuàng )新，做大智慧城市。經(jīng)營(yíng)管理者保持高度的自信，也要有鮮明的理性。“跨界合作”雖有諸多美好的期盼，但非完美無(wú)缺，一種合作無(wú)法承載所有的業(yè)務(wù)，管理部門(mén)要重視質(zhì)態(tài)管理的創(chuàng )新，重視線(xiàn)上和線(xiàn)下的結合，豐富體驗式營(yíng)銷(xiāo)內容。在大數據時(shí)代，運營(yíng)商要以更為精準有效的方式積極求變，反思突破，牽一發(fā)而動(dòng)全身，攜手過(guò)深水區，創(chuàng )造共走坦途的新生機。
