提案石沉大海。
梁軍卻逐漸意識到，如果說工業(yè)時代有需求就有交易，那體驗經(jīng)濟則告訴世人：只有當(dāng)價值觀產(chǎn)生共鳴，才會爆發(fā)井噴式的溢價。
2011年底，當(dāng)初次見到賈躍亭時，梁軍對樂視一無所知。
兩次會面后，劍鳴匣中。
所謂惺惺相惜，有時只因找到了共同的答案。
比如，在一個坊間爭說用戶體驗的時代，究竟什么才是好的用戶體驗？
當(dāng)你觀察星巴克的座椅時，發(fā)現(xiàn)大部分椅子的靠背靠起來都很不舒服，屬于典型的用戶體驗不好的設(shè)計。然而，這是一種故意為之的隱形策略，以驅(qū)趕那些長時間賴著不走的消費者。
但幾乎無人就此詬病星巴克。
同理，當(dāng)你試圖從微博和論壇上了解超級電視時，會覺得樂視快完了，因為映入眼簾的是各種嘲諷與謾罵。
事實卻恰恰相反，不到半年時間，超級電視的銷量已突破30萬，樂視盒子也逼近100萬大關(guān)。
看似矛盾，其實不難理解。
傳統(tǒng)企業(yè)的用戶反饋來自渠道與售后，周期長、效率低。而互聯(lián)網(wǎng)公司的競爭力則在于離客戶近，近到幾乎沒有中間環(huán)節(jié)。
以網(wǎng)站為例，通過后臺數(shù)據(jù)，可以清楚地看到用戶是被搜索引擎還是其它網(wǎng)站引導(dǎo)而來，可以清楚地知道用戶打開了哪個網(wǎng)頁、停留了多長時間、鼠標(biāo)是否滾到頁面底端，由此對產(chǎn)品設(shè)計、營銷策略靈活調(diào)整。
然而，用戶需求千變?nèi)f化，與之零距離接觸，往往易生肘腋之變。
一次，樂視的S50被用戶拆解，照片傳到網(wǎng)上，同另一款傳統(tǒng)電視放一起對比，得出結(jié)論：S50的布線像蜘蛛網(wǎng)一樣凌亂。
于是趕緊召集人連夜修改。類似的事情多了，樂視TV上下達(dá)成共識：把硬件當(dāng)藝術(shù)品來做。
梁軍經(jīng)常對團隊說：“成本壓力都給我，你們先照最好的做出來。”
問題是最好的標(biāo)準(zhǔn)在哪？
樂視影業(yè)甄選劇本可以一改再改，因為內(nèi)容無遠(yuǎn)弗屆。但對樂視TV而言，設(shè)計固然永無止境，加工卻有一個看得見的標(biāo)桿。
在去臺灣前，無論賈躍亭還是梁軍，都沒想過同郭臺銘的合作快到幾乎一拍即合。
郭臺銘曾拒絕過小米，但這并不意味著他沒有互聯(lián)網(wǎng)思維。事實上，在他看來，未來所有的屏都要靠云匯聚在一起。因此，他投資夏普十代線和奇美電子，準(zhǔn)備打造所謂的“八屏一云”。
可惜沒有內(nèi)容。
人人都愛好故事，這跟你在制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)無關(guān)。對早在2011年就囤積了9萬集電視劇和5000部電影的正版版權(quán)的樂視而言，最不缺的就是故事。
等風(fēng)來的樂視TV得到了鴻海的排他性合作，并接受了郭臺銘對于樂視TV1.3億元的投資參股提議，樂視超級電視的生產(chǎn)從此有了質(zhì)和量的保障。
逆風(fēng)飛翔，飛得更高
梁軍用了大半年來適應(yīng)新的工作節(jié)奏。
8點下班屬于正常時間，回家后處理完郵件，再在微信群討論第二天的工作。有時一整天忙下來甚至顧不上吃飯。
但這并不是最痛苦的。
梁軍在辦公室
對梁軍而言，最大的挑戰(zhàn)在于，這是一場沒有任何先例可資借鑒的賭博，只有不斷試錯，趟出血路。
而擺在面前的首要難題，便近乎無解的悖論：工業(yè)時代的產(chǎn)品，硬件生產(chǎn)周期動輒八九個月，而互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的特點是實時更新，不斷迭代。如何把分明是方枘圓鑿的兩樣?xùn)|西擰在一起？
