他進(jìn)一步闡述稱(chēng)：“過(guò)去兩年，公司更多地注重了短期的穩健經(jīng)營(yíng)和效率、效益提升，為公司構筑了良好的基本面。2014年我們要平衡短期經(jīng)營(yíng)績(jì)效提升和長(cháng)期有效增長(cháng)，堅定不移地把握良好的戰略機遇，將更多地精力和資源投向未來(lái)，在聚焦的戰略領(lǐng)域、核心技術(shù)和戰略客戶(hù)、戰略市場(chǎng)格局上敢于進(jìn)行戰略投入，為公司未來(lái)發(fā)展奠定良好的基礎。公司的預算要對準戰略，支撐戰略的落地，同時(shí)考核機制、激勵機制也將適度優(yōu)化，更多地牽引各級管理團隊更加關(guān)注長(cháng)期目標的實(shí)現。”
與此同時(shí)，華為將圍繞戰略進(jìn)一步聚焦，將有限的資源投入到超越的領(lǐng)域。在產(chǎn)品與技術(shù)領(lǐng)域圍繞SoftCOM網(wǎng)絡(luò )架構進(jìn)行投資，構筑面向未來(lái)的領(lǐng)先和競爭力；繼續強化面向客戶(hù)界面的投入，建成戰略預備隊（包括交付項目經(jīng)理和項目CFO、銷(xiāo)售項目經(jīng)理和解決方案重裝旅），為把握未來(lái)戰略機會(huì )儲備力量。
讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策
“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人做決策”已經(jīng)被現代化組織機構廣為接受，這亦是華為迅速響應市場(chǎng)、贏(yíng)得客戶(hù)認可的“法寶”。
“公司可以越做越大，但管理不能越來(lái)越復雜。嚴格、有序、簡(jiǎn)單化的認真管理是實(shí)現超越的關(guān)鍵。”徐直軍在文中寫(xiě)道。
2014年，華為將進(jìn)一步推進(jìn)組織變革，下移管理重心，推動(dòng)機關(guān)從管控型向服務(wù)、支持型轉變，加大向一線(xiàn)的授權，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的組織更有責、更有權；讓最清楚戰場(chǎng)形勢的主管指揮作戰”，從而提高整個(gè)組織對機會(huì )、挑戰的響應速度。同時(shí)，該公司將加強在一線(xiàn)作戰面的流程集成，提升一線(xiàn)端到端效率，使客戶(hù)“更容易、更簡(jiǎn)單與我們做生意”。
華為計劃通過(guò)2-3年的時(shí)間，將公司從功能部門(mén)為中心的運作轉向以項目為中心的運作。
徐直軍說(shuō)：“這是一個(gè)巨大的轉變，意味著(zhù)將激活千萬(wàn)作戰團隊，意味著(zhù)功能部門(mén)未來(lái)就是能力中心、資源中心，而不再是權力中心。在2014年，要進(jìn)一步推動(dòng)將預算權、核算權和激勵權轉移到項目，切切實(shí)實(shí)激活項目這個(gè)最基本的經(jīng)營(yíng)單元。”
此外，華為將圍繞“五個(gè)一”目標，打通相關(guān)流程和IT系統，加速提升從簽訂高質(zhì)量合同、快速準確交付到加速回款的端到端項目經(jīng)營(yíng)能力。所謂“五個(gè)一”即訂單前處理1天、從訂單到發(fā)貨準備1周、所有產(chǎn)品從訂單確認到客戶(hù)指定地點(diǎn)1個(gè)月、軟件從客戶(hù)訂單到下載準備1分鐘、站點(diǎn)交付驗收1個(gè)月。
塑造全球性品牌
華為深圳總部中，來(lái)自西方、印度、巴基斯坦的員工與中國本地員工一同辦公，園區中設有提供牛排的西餐廳和提供巴提扁平面包的印度及清真食堂。根據其《2012年可持續發(fā)展報告》，華為超過(guò)15萬(wàn)名員工中有近3萬(wàn)外籍員工，海外中高管本地化比例達22%。
奮力突破中國公司模式的華為，正積極向海外拓展，并試圖將自己塑造成一個(gè)全球性的品牌——目前其三分之二的收入來(lái)自海外市場(chǎng)。
徐直軍在新年獻詞中指出，該公司未來(lái)的工作重點(diǎn)之一即為“提升全球化水平，加強全球合規運營(yíng)，營(yíng)造良好營(yíng)商環(huán)境”。
“我們所處的商業(yè)世界風(fēng)云變幻，我們正面臨各種貿易保護和網(wǎng)絡(luò )安全等方面的挑戰和風(fēng)險。在任何時(shí)候，我們都要把保障客戶(hù)網(wǎng)絡(luò )的穩定和安全運營(yíng)作為公司對客戶(hù)最有力的承諾和核心戰略之一，與所有相關(guān)方密切合作共同應對網(wǎng)絡(luò )安全的挑戰。”他說(shuō)。
2014年，華為將繼續推進(jìn)全球化建設——整合全球最佳資源，提升公司的效率和能力；促進(jìn)本地經(jīng)營(yíng)團隊能夠承擔起本地經(jīng)營(yíng)責任，不論國籍都能獲得相應的授權；優(yōu)化海外子公司運營(yíng)管理機制，保證合規運營(yíng)；構建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當地社會(huì )卓有貢獻的企業(yè)公民。
該公司還將優(yōu)化相關(guān)政策，創(chuàng )造更好的企業(yè)文化氛圍，以激勵全球優(yōu)秀員工與公司共同長(cháng)期奮斗，“讓全球優(yōu)秀的員工，不論年齡、國籍、性別、文化背景，在華為這個(gè)平臺上獲得充分施展才華和成長(cháng)的機會(huì )，與公司相互成就”。包括提升管理的人性化、改善工作環(huán)境、增強整體薪酬市場(chǎng)競爭力、使長(cháng)期激勵覆蓋到全球更多華為優(yōu)秀員工等措施。
2013年早些時(shí)候，華為在印度引入了一項以中國持股計劃為藍本的員工福利計劃，其發(fā)言人羅蘭·斯拉德克（Roland Sladek）稱(chēng)該計劃將向其他國家推廣。
