一、 流量經(jīng)營(yíng)對電信運營(yíng)商運營(yíng)體系的要求
電信行業(yè)加速進(jìn)入流量經(jīng)營(yíng)時(shí)代。與傳統的話(huà)音經(jīng)營(yíng)相比，流量業(yè)務(wù)有用戶(hù)在第三方應用之間產(chǎn)生，商業(yè)模式多元化，涉及應用、終端、網(wǎng)絡(luò )、平臺以及內容源等多個(gè)要素。流量經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)特征與傳統電信運營(yíng)有巨大的差異，同時(shí)也面臨著(zhù)來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域對手們的激烈競爭，它的發(fā)展需要建立在對流量經(jīng)營(yíng)獨有DNA的保護與發(fā)揚上。
流量經(jīng)營(yíng)對電信企業(yè)的運營(yíng)體系提出新的能力要求：
1、提升互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的運營(yíng)能力
根據流量產(chǎn)品的特征，需要加大IDC、CDN等互聯(lián)網(wǎng)基礎設施的運營(yíng)能力，提升內容分發(fā)能力，實(shí)現內容傳送效益最大化。
2、強化網(wǎng)絡(luò )管控能力
流量業(yè)務(wù)商用模式的多元化，需要強化網(wǎng)絡(luò )管控能力，實(shí)現網(wǎng)絡(luò )的智能化，以提升流量的附加價(jià)值。
3、提升電子渠道集中化運營(yíng)能力
電子渠道已經(jīng)成為客戶(hù)消費的重要選擇，客戶(hù)消費行為的互聯(lián)網(wǎng)化，要求電信企業(yè)加快電子渠道建設，并具備集中化運營(yíng)的能力，以支撐前端多元化、分散化的渠道要求。
4、建立流程化的運營(yíng)機制
流量體驗的端到端優(yōu)化，需要電信企業(yè)建立流程化的運營(yíng)機制，推動(dòng)市場(chǎng)、網(wǎng)絡(luò )、IT多部門(mén)的緊密協(xié)作，實(shí)現流量體驗各環(huán)節的緊密耦合。
二、 國外運營(yíng)商面向流量經(jīng)營(yíng)的運營(yíng)體系轉型
面向互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和流量經(jīng)營(yíng)，國外運營(yíng)商在運營(yíng)體系轉型方面做了多種嘗試，主要運營(yíng)模式有：
1、設立獨立的互聯(lián)網(wǎng)公司運營(yíng)
運營(yíng)商通過(guò)設立獨立的公司實(shí)體，在運作模式、文化特征方面最大限度鼓勵流量經(jīng)營(yíng)的獨特性。韓國KT公司通過(guò)其控制股的子公司KT Hitel（KTH），實(shí)現對KT旗下的門(mén)戶(hù)、內容網(wǎng)站、在線(xiàn)游戲、互聯(lián)網(wǎng)接入、Webhosting、域名服務(wù)、信息內容、IDC、即時(shí)通信等業(yè)務(wù)進(jìn)行統一經(jīng)營(yíng)管理。
成立獨立的公司運營(yíng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，鮮明折射出了傳統電信運營(yíng)商的轉型思路。由于傳統電信市場(chǎng)逐漸趨于飽和且競爭激烈，因此運營(yíng)商普遍選擇通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)來(lái)開(kāi)辟新利潤源，并從側翼對自己的傳統核心業(yè)務(wù)給予保護。
2、設置單獨部門(mén)管理移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)
在公司內部設置數據業(yè)務(wù)運營(yíng)部是國外運營(yíng)商普遍采用的調整方式。NTT Docomo成立單獨部門(mén)，獨立運營(yíng)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。2011年4月，NTT Docomo將現有的客戶(hù)服務(wù)部門(mén)和由前端服務(wù)部門(mén)領(lǐng)導負責的智能手機業(yè)務(wù)科室進(jìn)行整合，成立智能手機業(yè)務(wù)部門(mén)，負責移動(dòng)多媒體服務(wù)的策劃開(kāi)發(fā)、信息安全的危害、智能機服務(wù)及APP和網(wǎng)站的開(kāi)發(fā)和運營(yíng)、以及i-mode服務(wù)在智能機上的推廣和應用。
數據業(yè)務(wù)運營(yíng)部門(mén)的成立，使得原來(lái)分散各分公司的運營(yíng)和創(chuàng )新活動(dòng)可以進(jìn)行統一管理，不但有利于整合各分公司的創(chuàng )新成果，更有利于集約資源并配合整體戰略進(jìn)行統一的規劃和部署。
3、設置靈活工作小組打破部門(mén)掣肘
流量經(jīng)營(yíng)涉及各個(gè)部門(mén)，有機組織單元（如工作小組）能夠有效調配組織資源以支撐組織戰略，同時(shí)活化組織運行體制，提高組織內部的反應速度。國外部分先進(jìn)運營(yíng)商已經(jīng)將這種組織單元運用在流量經(jīng)營(yíng)中，以保證可以統一調度資源，提高運營(yíng)效率。例如法國電信在計劃部下設流量經(jīng)營(yíng)項目工作組，可以統一調控各業(yè)務(wù)部門(mén)資源，同時(shí)有權力將流量經(jīng)營(yíng)的實(shí)施情況作為各業(yè)務(wù)部門(mén)業(yè)績(jì)的考核依據，從激勵的角度保證相關(guān)人員參與的充分性和積極性。
4、設置流量專(zhuān)崗，細化流程和考核機制
部分運營(yíng)商沒(méi)有面向流量經(jīng)營(yíng)的專(zhuān)業(yè)化統一運營(yíng)部門(mén)，而是流量經(jīng)營(yíng)涉及的部門(mén)中設置了流量專(zhuān)崗。例如德國電信在規劃建設、維護保障、以及各國家分公司的市場(chǎng)部、業(yè)務(wù)運營(yíng)設立了流量專(zhuān)崗，設置明確工作職責分工，流量專(zhuān)崗對外負責與其他部門(mén)的流量專(zhuān)崗接口，對內負責與本部門(mén)其他崗位接口。
三、 對我國運營(yíng)商面向流量經(jīng)營(yíng)運營(yíng)體系轉型建議
1、理順流量經(jīng)營(yíng)流程及分工
我國運營(yíng)商市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多以省為單位進(jìn)行集中化管理。省級運營(yíng)商進(jìn)行流量運營(yíng)的關(guān)鍵環(huán)節梳理，確定流量運營(yíng)關(guān)鍵流程地市聯(lián)動(dòng)機制。將目前省市縣公司的各部門(mén)及組織線(xiàn)條進(jìn)行梳理，明確流量省市縣聯(lián)動(dòng)承接部門(mén)。根據組織結構線(xiàn)條，確定各部門(mén)在流量運營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節里面的主要工作。確定分工以后，根據工作的重要程度確定每個(gè)運營(yíng)關(guān)鍵環(huán)節的牽頭部門(mén)。
2、建立專(zhuān)業(yè)化的流量運營(yíng)管理組織
適應移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需求，以構建集中化、專(zhuān)業(yè)化的市場(chǎng)管理、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品銷(xiāo)售、運營(yíng)支撐的組織體系。建立跨部門(mén)的專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)組織，由各部門(mén)人員成立面向流量經(jīng)營(yíng)及移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的流量運營(yíng)中心，對流量業(yè)務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)運營(yíng)進(jìn)行集中化管理，實(shí)現資源統一調配。明確流量經(jīng)營(yíng)的流程和各部門(mén)分工職責，做到各司其職；各級聯(lián)動(dòng)，實(shí)現流量運營(yíng)流程的各線(xiàn)條穿越；強化考核監督，保障流量專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)的實(shí)施。
3、建立流量經(jīng)營(yíng)投入集中化決策流程和支撐平臺
以提高決策效率為目的，以減程序、減時(shí)限、減會(huì )議為基本原則，再造面向流量經(jīng)營(yíng)的資源投入集中化審批流程、縮短產(chǎn)品上市流程，簡(jiǎn)化審批事項，優(yōu)化審批流程，加快審批進(jìn)度，以最快的速度保證各項決策特別是產(chǎn)品決策的下達和執行。
基于大數據分析中心，實(shí)現流量分析和經(jīng)營(yíng)數據統一輸出。實(shí)現客戶(hù)統一分析，深度洞察客戶(hù)的流量使用特征、業(yè)務(wù)偏好、終端特征、位置活動(dòng)軌跡特征等信息，對用戶(hù)進(jìn)行全方位的精細化分析，挖掘客戶(hù)需求，精確定位目標客戶(hù)，為市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和網(wǎng)絡(luò )流量控制策略提供分析依據。
4、建立面向流量運營(yíng)的考核激勵機制
績(jì)效考核體系應逐步由話(huà)音驅動(dòng)向流量驅動(dòng)轉變，需要以流量為主線(xiàn)，進(jìn)行統籌考慮。建立適應流量發(fā)展的目標制定及分級認領(lǐng)機制，建立基層活力激發(fā)機制，建立一支流量經(jīng)營(yíng)專(zhuān)業(yè)化觸點(diǎn)隊伍。圍繞流量運營(yíng)，深入推進(jìn)量化績(jì)效薪酬，進(jìn)一步加強流量培育工作的酬金設計。
作者簡(jiǎn)介：
張悅：工業(yè)和信息化部電信研究院規劃設計所市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)研究部副主任
