二、互聯(lián)網(wǎng)金融的特點(diǎn)和誤區
1、互聯(lián)網(wǎng)金融的特點(diǎn)
（1）極低的邊際成本
若一家營(yíng)業(yè)部只能容納100萬(wàn)客戶(hù)，則200萬(wàn)客戶(hù)需要兩家營(yíng)業(yè)部，新增的100萬(wàn)客戶(hù)的邊際成本就是新開(kāi)的這家營(yíng)業(yè)部；對于互聯(lián)網(wǎng)來(lái)說(shuō)，一般而言，客戶(hù)數量翻番或增加10倍，其邊際成本幾乎為0（前提是在互聯(lián)網(wǎng)建立之初配備了足夠大的存儲空間）。
不過(guò)，邊際成本不等于總成本。建一家營(yíng)業(yè)部可能需要200萬(wàn)，兩家就需要400萬(wàn)；建互聯(lián)網(wǎng)平臺，即使沒(méi)有客戶(hù)，成本也可能高達400萬(wàn)。所以，互聯(lián)網(wǎng)的首要特點(diǎn)就是邊際成本低，而非總成本低。對于阿里巴巴而言，因為擁有足夠強大的互聯(lián)網(wǎng)平臺，既然可以銷(xiāo)售實(shí)物產(chǎn)品，那么售賣(mài)金融產(chǎn)品又有什么不同呢？
對于大部分金融機構而言，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融與否，很大程度上取決于對初始投資規模的承受程度，因為這些投資是“沉沒(méi)成本”，一旦投入便不可撤銷(xiāo)，直接沉沒(méi)了——而能夠產(chǎn)生收入的業(yè)務(wù)并沒(méi)有開(kāi)始，因此這筆投資面臨著(zhù)極大的風(fēng)險。
所以，因為有邊際成本和沉沒(méi)成本的權衡，互聯(lián)網(wǎng)和金融的相互滲透并不對等（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的沉沒(méi)成本已經(jīng)開(kāi)始轉化為業(yè)務(wù)和收入，正在享受低邊際成本的好處；金融企業(yè)卻不得不面臨沉沒(méi)成本的壓力，因此互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展首先由電商發(fā)起就并不奇怪了）——不過(guò)，對于財大氣粗的金融機構而言，它所承受的壓力可能稍微小一些。
（2）客戶(hù)群體定位為小微客戶(hù)
由于極低的交易成本，互聯(lián)網(wǎng)的客戶(hù)可以滲透至人數眾多、金額較小但總量可觀(guān)的小微群體（很多金融機構不愿意服務(wù)中小客戶(hù)，正是由于邊際收益與邊際成本的不對等，所以寧愿放棄或消極服務(wù)，而將更多的資源用于服務(wù)高凈值客戶(hù)）。
平安陸金所也好、百度百發(fā)也好、招行小企業(yè)E家也好，它們的共同特征，除了都運用互聯(lián)網(wǎng)作為銷(xiāo)售途徑之外，就是瞄準小微客戶(hù)（這些產(chǎn)品的銷(xiāo)售起點(diǎn)非常低，使得很多小微客戶(hù)能夠突破5萬(wàn)、10萬(wàn)甚至100萬(wàn)起點(diǎn)的限制。據說(shuō)百度百發(fā)首發(fā)時(shí)，因訪(fǎng)問(wèn)量過(guò)大導致系統崩潰；平安陸金所和招行小企業(yè)E家的投資項目也是供不應求，一上線(xiàn)即被搶購一空）。
小微客戶(hù)之所以“小微”，是由于互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展起步較晚，較多使用網(wǎng)絡(luò )的年輕人在社會(huì )階層中尚處于中下層級，但是正在緩慢地向上移動(dòng)。若干年之后，這個(gè)群體成為社會(huì )的中堅力量時(shí)，其財富也會(huì )大大增加，但是對于互聯(lián)網(wǎng)的依賴(lài)程度恐怕只會(huì )有增無(wú)減，金融的互聯(lián)網(wǎng)化在今天被看做新鮮事物，若干年后會(huì )成為理所當然的存在。
（3）充分而快速地抵達潛在客戶(hù)
實(shí)物產(chǎn)品的客戶(hù)群體往往相對固定，市場(chǎng)推廣和開(kāi)發(fā)的速度往往比較緩慢、鏈條往往比較漫長(cháng)、范圍往往比較受限，互聯(lián)網(wǎng)平臺有效地突破了這些限制。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，產(chǎn)品或服務(wù)可以充分而快速地抵達潛在客戶(hù)——例如一款好的產(chǎn)品，在被證實(shí)確實(shí)具備良好性能的情況下，很容易通過(guò)微博、微信等工具如病毒般地在使用者本人的圈層內擴散，并以更高的速率傳向更大的群體和更廣的范圍。
（4）快速不斷地推陳出新
互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)基本不存在技術(shù)上的壁壘，為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須不斷推陳出新。中國有一家萬(wàn)得資訊（Wind），占據了中國金融企業(yè)的巨大份額，港澳資訊模仿其產(chǎn)品開(kāi)發(fā)了ASKG、同花順開(kāi)發(fā)了iFinD，但是Wind依舊是市場(chǎng)的領(lǐng)導者，港澳資訊和同花順在資訊終端上舉步維艱——Wind的客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)常到客戶(hù)那里升級軟件包，對系統持續不斷地優(yōu)化，正式這樣不斷創(chuàng )新和改良的機制使Wind能夠牢固樹(shù)立其市場(chǎng)地位。
（5）寡頭壟斷的市場(chǎng)格局
電商競爭的激烈程度可能要高于其他行業(yè)很多倍，因此在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域很容易形成寡頭壟斷的市場(chǎng)格局——指市場(chǎng)上只有少數幾家企業(yè)，擁有較高的市場(chǎng)份額和定價(jià)權。在中國市場(chǎng)，淘寶、京東、亞馬遜、當當網(wǎng)等幾家企業(yè)占據了大部分份額，后來(lái)的競爭者很難分一杯羹，最有可能的策略是做市場(chǎng)細分和差異化（例如專(zhuān)注于化妝品的聚美優(yōu)品、品牌折扣的唯品會(huì )等）。
可以預見(jiàn)，互聯(lián)網(wǎng)金融雖然現在廣受關(guān)注，很多金融機構都摩拳擦掌躍躍欲試，在充分而激烈的競爭之后，極有可能只有幾家能夠生存下來(lái)，加上一些具備差異化的企業(yè)，與快消品互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的格局相似。
寡頭壟斷的市場(chǎng)格局導致客戶(hù)對于企業(yè)的口碑和品牌效應嚴重依賴(lài)。例如，一說(shuō)起購書(shū)，大多數人會(huì )想到當當和亞馬遜，而實(shí)際上京東商城也有出售；一提起電子產(chǎn)品，第一直覺(jué)可能是京東，而當當和亞馬遜也有。這種依賴(lài)來(lái)自于長(cháng)期競爭后人們所形成的印象。對于后來(lái)者而言，要迅速建立自己的品牌將會(huì )越來(lái)越難——因此，對于中小金融機構來(lái)講，發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)金融一定需要“傍大款”，依靠自身力量去推廣，在資金上是一個(gè)無(wú)底洞，在過(guò)程中會(huì )無(wú)比煎熬，結果不一定能夠達到預期（天弘基金在被收購前，在所有70多家基金管理公司中處于下游水平，與阿里巴巴的合作使其一夜之間紅遍金融圈）。即使不受資金限制，與知名機構合作也可能是中小金融機構的最優(yōu)策略。
2、互聯(lián)網(wǎng)金融的誤區
（1）將業(yè)務(wù)從線(xiàn)下搬到線(xiàn)上就是互聯(lián)網(wǎng)金融
如果是這樣，互聯(lián)網(wǎng)金融不可能興起，極低邊際成本的優(yōu)勢沒(méi)有充分發(fā)揮、快速直達客戶(hù)的優(yōu)勢沒(méi)有充分發(fā)揮，建立互聯(lián)網(wǎng)平臺的作用并不大。
（2）不做客戶(hù)細分，所有客戶(hù)都通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)服務(wù)
互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于邊際成本低，中小客戶(hù)帶來(lái)的邊際收益也較低，因此只需要一定程度的標準化產(chǎn)品和服務(wù)就可以滿(mǎn)足其需求；對于大客戶(hù)，一般標準化的產(chǎn)品和服務(wù)沒(méi)有辦法滿(mǎn)足，可以投入更多的資源來(lái)為之服務(wù)，因為大客戶(hù)所帶來(lái)的邊際收益會(huì )超過(guò)邊際成本。
互聯(lián)網(wǎng)金融的興起，很大程度上就是要為中小客戶(hù)服務(wù)。線(xiàn)上可以完成一筆金額為1萬(wàn)元的P2P交易，可是不能完成一筆金額為1億元的P2P交易——在技術(shù)上沒(méi)有障礙，只是數字的變動(dòng)，但是由于邊際收益的不一樣，所要求的服務(wù)自然也不一樣。
（3）互聯(lián)網(wǎng)金融就是電子化
在網(wǎng)上開(kāi)戶(hù)成為現實(shí)之后，銀證轉賬、證券交易、余額結算、證券登記等工作都實(shí)現了電子化，但是沒(méi)有券商就因此宣布自己是互聯(lián)網(wǎng)券商。在商業(yè)銀行里也是如此，存取款、轉賬，甚至水電費繳納都可以足不出戶(hù)就可以實(shí)現，但是也沒(méi)有銀行宣布自己為互聯(lián)網(wǎng)銀行。為什么？因為這些技術(shù)的引進(jìn)只是用電子化取代手工，但是并沒(méi)有形成完整的業(yè)務(wù)流程，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢——現在的電子化只是零碎的，并沒(méi)有充分整合。
比較有借鑒意義的是小米科技，它以制造高質(zhì)低價(jià)的小米手機而聞名。同樣為之添彩的是，它沒(méi)有實(shí)體店，產(chǎn)品的推廣、銷(xiāo)售、部分服務(wù)都依賴(lài)與互聯(lián)網(wǎng)（如果售后維修服務(wù)也可以的話(huà)，我相信也會(huì )通過(guò)網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行）。對于電子產(chǎn)品，很多人認為需要先上手體驗一番才會(huì )考慮購買(mǎi)，但是通過(guò)在網(wǎng)上發(fā)布產(chǎn)品配置、測評報告、用戶(hù)曬單等手段，替代了“現場(chǎng)體驗”——現在小米產(chǎn)品仍然一機（手機、電視機等）難求。
