楊敏 2009/05/04
眾所周知，美國的次貸危機2006年即開(kāi)始顯現，2007年席卷美歐日等主要金融市場(chǎng)。這場(chǎng)發(fā)端于美國的金融危機，不但很快席卷全球，而且已經(jīng)向實(shí)體經(jīng)濟蔓延，呈現出經(jīng)濟危機的典型特征。美、歐、日世界三大經(jīng)濟體同時(shí)陷入嚴重衰退的泥潭，金融危機已經(jīng)演變?yōu)槿娴慕?jīng)濟危機。面對金融破產(chǎn)、經(jīng)濟衰退、失業(yè)劇增、消費萎縮、危機四伏的險境，西方發(fā)達國家幾乎是傾巢而出，使出了全身解數而難以奏效，無(wú)法遏制這場(chǎng)來(lái)勢兇猛的災難。不可否認的是經(jīng)濟危機就這樣迅速波及到我們身邊，甚至是2008年大家一致看好的呼叫中心外包，也或多或少的受到了影響。事實(shí)上，無(wú)論我們怎樣看待經(jīng)濟危機，它的負面影響無(wú)可避免：投資削減、員工被裁等等。但如果我們轉換一下思考角度考慮問(wèn)題，仔細分析在經(jīng)濟危機這樣的階段，我們呼叫中心應該做什么？呼叫中心如何鍛造更有生命力的發(fā)展路徑？其實(shí)，我們也會(huì )發(fā)現：經(jīng)濟危機也帶給了我們無(wú)與倫比的機會(huì )。
先來(lái)看看赫赫有名的摩根帝國，都能在幾次經(jīng)濟危機中不斷壯大。1835年，摩根帝國的創(chuàng )始人皮博迪在全世界“新經(jīng)濟泡沫”的危機中起步，1895年、1907年的兩次經(jīng)濟危機中，摩根銀行挺身而出，成為美國的中流砥柱，同時(shí)也獲得了巨額財富。這說(shuō)明什么？說(shuō)明有眼光的人會(huì )將每次的危機視為財富重新分配的機會(huì )！當然，這個(gè)前提就是：你要有善于發(fā)現財富的眼光。
再來(lái)說(shuō)說(shuō)眼下的經(jīng)濟危機。經(jīng)濟危機正在給全球的各行各業(yè)帶來(lái)巨大的沖擊，同時(shí)對于全球相關(guān)企業(yè)的運營(yíng)和生存狀況都將產(chǎn)生巨大的影響作用。而在這種時(shí)候，我們必須考慮如何控制自身的資本，在惡劣的環(huán)境中通過(guò)自身的變化應對更加激烈的競爭局面。而能夠通過(guò)這次危機的嚴峻考驗的呼叫中心將會(huì )成為最終的勝利者，也必將獲得長(cháng)久的生命力。
那么，面對危機，呼叫中心應該如何鍛造自身的核心競爭力呢？
首先，呼叫中心應重新審視、檢驗原有的發(fā)展宏圖及遠景是否需要調整，是否能夠適應當前的危機局面？記得海爾集團的老總張瑞敏曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“對于一艘沒(méi)有航向的船來(lái)說(shuō)，任何方向的風(fēng)都是逆風(fēng)！”對于呼叫中心的發(fā)展來(lái)說(shuō)也是一樣的。當周?chē)目陀^(guān)環(huán)境發(fā)生重大變故的時(shí)候，發(fā)展目標及遠景是否能夠順勢而變，是呼叫中心能否順利度過(guò)危機的前提所在，所以在不是一帆風(fēng)順的發(fā)展歷程中，及時(shí)把好發(fā)展目標之舵，是發(fā)展的重中之中。
其次，在經(jīng)濟危機席卷全球的關(guān)口，不但要保證呼叫中心的運營(yíng)穩定，還要節省運營(yíng)成本。呼叫中心如果想從這場(chǎng)危機中得以幸存并有所發(fā)展，必須從戰略的高度來(lái)實(shí)施成本控制。換句話(huà)來(lái)說(shuō)，不是單純地削減成本，而是要提高運營(yíng)能力、并確保服務(wù)質(zhì)量。單純削減成本，是十分危險的，會(huì )導致服務(wù)質(zhì)量的下降，甚至失去已經(jīng)擁有的市場(chǎng)。為了避免這樣的后果，要做好以下幾點(diǎn)：
- 建立全員成本意識。控制成本的能力是任何呼叫中心都需要的基本技能，在運營(yíng)的各個(gè)環(huán)節都需要控制成本，每個(gè)管理人員都應該知道“勤儉治家”的重要性。并向全員灌輸成本意識。
- 成本意識要從方方面面來(lái)控制，避免租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會(huì )議、亂砸活動(dòng)費用等等。否則一旦遇到困難，或者市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，呼叫中心很容易入不敷出，回歸“成本中心”。
- 成本意識要從管理人員開(kāi)始，才有可能貫徹全員。如果管理人員不以身作則，不建立成本控制的體系，整個(gè)呼叫中心成本管理一定非常混亂，也不容易成功。控制成本實(shí)施的要領(lǐng)是：該花的錢(qián)一定要花，不該花的錢(qián)一分錢(qián)都不能花。省錢(qián)不是不花錢(qián)，不花錢(qián)可能造成更大的浪費，所以，該花的錢(qián)一定要花，這是不能打折的事情。比如，辦公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著(zhù)我們的辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒(méi)有效率，這是更大的浪費。不該花的錢(qián)一分錢(qián)不能花，要從每件小事做起，比如，紙張的正反面使用；能夠發(fā)郵件解決的事情就不用發(fā)傳真等等。
- 建立扁平的組織結構。一個(gè)扁平的組織結構不僅能節約金錢(qián)，而且還能提高效率。因此，應削減一些中層管理人員，將一個(gè)人管理七八個(gè)員工的垂直管理結構變?yōu)楸馄叫凸芾斫Y構。
- 減少目標不明確的項目投入。在呼叫中心發(fā)展的方向和目標明確的前提下，每個(gè)項目的投入都是為了這個(gè)目標達成而服務(wù)的，而每一個(gè)項目立項分析后，可以把目標不明確的刪減掉。
- 成本核算，數字化管理 。任何一個(gè)呼叫中心有成本中心成功轉型價(jià)值中心的首要前提是要進(jìn)行成本核算，通過(guò)數字化管理控制各項費用的支出。成本控制包括可控費用和不可控費用兩個(gè)方面。每周、每月、每季匯總各項陳本支出，并將異常數據和超支費用做出標記，分析原因，并由相關(guān)責任人對異常數據和超支費用做出合理的解釋。
- 通過(guò)技術(shù)創(chuàng )新降低運營(yíng)成本。隨著(zhù)技術(shù)進(jìn)步帶來(lái)的好處是通訊成本的降低。比如近年較流行的“一號通”業(yè)務(wù)、CENTREX業(yè)務(wù)群內通話(huà)免費等等，能夠為呼叫中心大幅降低運營(yíng)成本。
據Ageis公司常務(wù)董事森古塔表述：“這個(gè)行業(yè)(追債業(yè))是一個(gè)行為藝術(shù)，可以說(shuō)我們是療傷專(zhuān)家，因為問(wèn)題的核心是每一個(gè)人都想要榮耀地活著(zhù)，我們不會(huì )將他們推向一個(gè)更壞的處境，而是試著(zhù)提出一種真正能解決問(wèn)題的方法。”
《東方早報》報道 印度大約有160億美元的債務(wù)來(lái)自美國賬戶(hù)，另有許多復雜的醫療保險和抵押貸款還款仍未解決。
但追債業(yè)務(wù)仍會(huì )隨著(zhù)債務(wù)的增加而繼續發(fā)展。美國普華永道會(huì )計師事務(wù)所統計的數據顯示，美國金融機構在2005年有待收回的消費者欠款達1410億美元，當年討債機構成功收回款項510億美元，其中近四分之一為討債機構所得報酬。
以上只是經(jīng)濟危機催生的一個(gè)業(yè)務(wù)新的增長(cháng)點(diǎn)，相信還會(huì )有更多的領(lǐng)域有待我們去挖掘。
第四、充分整合內部流程，優(yōu)化盈利模式，提高整體運營(yíng)能力。呼叫中心是典型的“麻雀雖小、五臟俱全”的部門(mén)。運營(yíng)狀況良好的呼叫中心內部流程必須是標準化、高效的。定期整合內部流程，可以有效提升運營(yíng)能力；同時(shí)優(yōu)化盈利 模式，比如同主動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)、復合營(yíng)銷(xiāo)、電子商務(wù)結合起來(lái)，會(huì )發(fā)現另外一片盈利的天空。
第五、培養人才梯隊。呼叫中心也是人員密集型的部門(mén)。這個(gè)行業(yè)由于發(fā)展時(shí)間短，但進(jìn)步較快，可是最大的瓶頸也是各級管理人員的梯隊還們有完全建立起來(lái)，各家呼叫中心都是求才若渴。呼叫中心應該充分利用危機這個(gè)機會(huì )，靜下心來(lái)好好培養一批能夠真正管理呼叫中心的人才來(lái)，為危機過(guò)后的再一波騰飛奠定良好的基礎。
第六、通過(guò)完善的服務(wù)維系客戶(hù)。在危機中，力爭通過(guò)完善的服務(wù)保留客戶(hù)，盡力將危機的負面影響降到最低。
1、通過(guò)服務(wù)挽留客戶(hù)。呼叫中心的產(chǎn)生就是為了降低客戶(hù)的流失以及能夠集中的對客戶(hù)進(jìn)行服務(wù)，留住老客戶(hù)開(kāi)發(fā)新客戶(hù)。在社會(huì )化大生產(chǎn)的前提下，又分化了由專(zhuān)業(yè)人員辦外包型呼叫中心服務(wù)于眾多企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈的細枝，但無(wú)論是自建還是外包，初衷都是為了更好的服務(wù)客戶(hù)。在危機當前的時(shí)候，通過(guò)良好、完善的服務(wù)能夠讓客戶(hù)時(shí)刻感受到作為上帝的感覺(jué)，是呼叫中心能夠長(cháng)久存在的前提。
2、挖掘客戶(hù)新的需求。客戶(hù)的需求一般都會(huì )隨著(zhù)環(huán)境、階段的變化而變化。通過(guò)定期、有效的與客戶(hù)的溝通，會(huì )發(fā)現客戶(hù)新的需求變化。比如，在客戶(hù)需要削減開(kāi)支的時(shí)候，是否還有一些非核心業(yè)務(wù)需要剝離出來(lái)而外包呢？當客戶(hù)的需求導向發(fā)生變化的同時(shí)也是我們的機會(huì )所在。
3、關(guān)注中小企業(yè)客戶(hù)的需求變化。在經(jīng)濟危機之前，大部分呼叫中心都將注意力集中在那些大企業(yè)的身上，對于中小企業(yè)客戶(hù)無(wú)暇兼顧。但中小企業(yè)客戶(hù)的需求也不容小覷。連微軟這樣的全球最大的軟件企業(yè)在2009年也特別關(guān)注拉美市場(chǎng)的中小企業(yè)。負責中小企業(yè)解決方案的拉美區域負責人AngeloChirico表示：“在拉美地區，我們在2009年的業(yè)務(wù)增長(cháng)速度將達到14%至15%，而整個(gè)IT行業(yè)在今年的平均增速預計僅為4%至6%。在拉美地區，我們仍然有大幅增長(cháng)的空間，目前，該地區客戶(hù)對成本削減及整合平臺服務(wù)的需求量仍然十分大。”微軟目前在拉美市場(chǎng)約有20萬(wàn)小企業(yè)客戶(hù)。因此，對于靈活、發(fā)展空間較大的中小企業(yè)也是呼叫中心下一步的目標客戶(hù) 。
綜上所述，經(jīng)濟危機給整個(gè)呼叫中心行業(yè)也帶來(lái)了一定的壓力，但對于一些有所準備，平素苦練內功的呼叫中心企業(yè)則提供了更多的機會(huì )。危機更有利于凈化行業(yè)的發(fā)展，將會(huì )淘汰一批專(zhuān)業(yè)性不強、運營(yíng)能力不足的呼叫中心。當今的市場(chǎng)競爭，是人才的競爭、服務(wù)質(zhì)量的競爭，同時(shí)也是成本管控的競爭，呼叫中心只有將更為先進(jìn)的技術(shù)和盈利模式綜合在一起，整體提升呼叫中心的運營(yíng)能力，才能多方位展示自己的實(shí)力，并最終贏(yíng)得客戶(hù)的尊重和認可。
作者為中國電信集團北京市電信公司市場(chǎng)部客戶(hù)服務(wù)部。
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