當客戶第一次看房后，他的資料便被輸入了電腦，當中描述了客戶的個人特征，包括穿著一套深色的西服，帶著一個小孩等等。當這個客戶再次來看房時，只要他講出姓名，售樓員便可以立刻從電腦里讀到他的信息。當然，這一次看房過程同樣也被輸進電腦。
然后，企業(yè)將每個客戶的看房、選房、成交或者不成交的所有過程統(tǒng)統(tǒng)收集起來，統(tǒng)一進行分析，就得出一些規(guī)律性的需求，例如什么戶型的房子需求最旺，客戶在哪些階段需要什么樣的居住模式等等。當這些資料作為產品研發(fā)及推廣的導向時，這家企業(yè)便可以為同一客戶提供租房、買房甚至投資房產的全套產品。
以上是招商局地產控股股份有限公司(下稱招商地產)副總經理朱文凱對CRM(客戶關系管理)軟件系統(tǒng)應用于房地產的期望。2002年，招商地產引入了一套CRM系統(tǒng)，這是房企的首次應用，當時朱文凱任招商地產營銷中心總經理。事實上，當時招商地產并沒有找到成熟應用于地產企業(yè)的CRM系統(tǒng)，此前的應用領域大多為金融、電信等行業(yè)。
7年過去了，中海、萬科、碧桂園、華僑城、陽光100等諸多房企都引入了CRM系統(tǒng)，它們也如招商地產一樣，期望通過網絡整合市場策劃、新技術應用、產品營銷、售后服務等業(yè)務系統(tǒng)，充分利用IT技術和客戶關系管理理念來促進銷售業(yè)務。但是，CRM系統(tǒng)就真的可以讓房企煥然一新么？忽略了企業(yè)內部業(yè)務流程的CRM理念能夠發(fā)揮效應嗎？更為重要的，CRM系統(tǒng)僅僅是房企手上的工具，其核心理念正是"以客戶需求為導向"。沒有換腦的房企們，能夠將這個工具運用自如么？
探索并應用著
對于沒有成熟經驗可鑒的房企們，應用CRM系統(tǒng)就像一個逐步顯影的過程，它們在應用中才逐漸知道自己從中想要獲取什么。軟件開發(fā)商并不了解房企的需求，這只能依靠房企自己去尋找。
陽光100涉足CRM系統(tǒng)，起源于總部想了解各地市場的需求并以此作為產品設計的依據(jù)。最初，陽光100只是收集各地項目的銷售數(shù)據(jù)，但逐漸發(fā)現(xiàn)，僅依靠銷售數(shù)據(jù)并不能完全掌握客戶的需求情況，包括后期交樓、客戶服務及物業(yè)管理等內容都是評估客戶需求的重要內容。
當這些信息收集上來后，陽光100又發(fā)現(xiàn)，這一套系統(tǒng)還能應用到市場推廣上。比如說要判斷怎樣的廣告投放方式更有效，這就要對客戶的廣告吸納信息進行收集并分析。
"在整個不斷跟蹤、不斷剖析的過程中，我們也想了解越來越多的東西，比如買我們產品的都是怎樣的客戶，哪些因素可以促成交易，客戶投訴都集中在哪些方面等等。此后我們又做了很多延伸，最終形成了CRM系統(tǒng)。"陽光100置業(yè)集團常務副總裁范小沖對記者說。
此后，陽光100又陸續(xù)將CRM系統(tǒng)與財務軟件、工程管理系統(tǒng)進行了對接。這也意味著，通過CRM系統(tǒng)，置業(yè)顧問可以隨時告訴客戶項目建設進展到了什么程度。事實上，CRM系統(tǒng)相當于一個信息集成平臺，設計和工程部門能夠非常容易地在這里拿到客戶需求的真實數(shù)據(jù)，用以改進產品和質量。
如陽光100一樣逐步發(fā)現(xiàn)管理系統(tǒng)與客戶需求的契合點，正是CRM理念的典型體現(xiàn)。CRM理念的核心是"客戶生命周期"，即對客戶從接觸到購買、使用、保有產品的整個過程提供源源不斷的服務，而服務過程也是客戶體驗過程--企業(yè)可以通過客戶體驗信息的反饋來對產品進行持續(xù)改進。
"碧桂園的CRM系統(tǒng)，正是建立在公司'一條龍'服務模式的基礎之上，這也是我們與很多房企的'分段式銷售'的顯著差異。"碧桂園集團相關負責人在接受記者采訪時表示，"在這種模式下，碧桂園要求銷售人員多職多能，他們是懂品牌、懂產品、懂法律、懂按揭的復合型人才，能夠為客戶提供售前、售中、售后的全方位服務。"
碧桂園在2003年設立了客戶投訴處理部門，并注意收集客戶投訴的內容訊息，進而從中找到客戶、公司共同認可的解決方案。2007年，碧桂園在該部門的基礎上設立客戶關系部，對不同類型、有著不通需求的客戶人群提供不同的增值服務。
"企業(yè)在實施CRM系統(tǒng)的過程中也在逐步厘清自己的真實需求。"上述碧桂園相關負責人說。據(jù)他介紹，碧桂園運用CRM系統(tǒng)前后的差別主要有四點：一是對客戶的了解逐步突破置業(yè)顧問個人經驗積累的局限，二是收集客戶信息的渠道越來越多，三是公司能夠對客戶信息進行科學、系統(tǒng)地分析，四是能夠為客戶提供更多人性化的關懷和服務。
正是在這樣一個摸索應用的過程中，一些房企逐步將CRM系統(tǒng)的觸角延伸到每一個業(yè)務領域，其管理能力得以提升，最終將公司推入了"以客戶為導向"的時代。
敗多勝少
然而房企應用CRM系統(tǒng)的成功案例仍是少數(shù)，即便如今看起來已經"上路"的房企，在運行過程中或多或少都會出現(xiàn)難以克服的問題。而更多的房企在應用中陷入了進退兩難的尷尬處境，一方面投入了大量的人力和財力，另一方面效果卻無法達到預期。
很多房企的CRM系統(tǒng)由于其功能與企業(yè)管理體制南轅北轍，只能作為形象工程"供奉神臺"，實際上灰塵蒙蒙。有的房企開始尋找新的優(yōu)化方案，有的則干脆對CRM系統(tǒng)心灰意冷。房企信息化先鋒龍湖集團，就曾經因為CRM系統(tǒng)無法應用而另起爐灶開發(fā)了一套全新的CRM系統(tǒng)。
一些房企的CRM系統(tǒng)雖然沒有廢棄，但也僅僅當成銷售和物業(yè)服務的軟件在用，甚至有的企業(yè)把CRM系統(tǒng)當成傳輸數(shù)據(jù)、打印表格的Excel軟件來用，此前高呼的客戶導向價值觀早就被拋到九霄云外。
從軟件設計方來說，多數(shù)軟件實際上并沒有形成CRM系統(tǒng)開發(fā)商所鼓吹的營銷、銷售、服務的閉環(huán)流程，相反還僅僅是信息收集平臺，各部門依然是一個個互不相干的孤島。
有的企業(yè)雖然統(tǒng)一了客戶信息輸入，但沒有基于客戶戰(zhàn)略框架和業(yè)務需求進行數(shù)據(jù)結構建模，更沒有形成有效且有價值的客戶統(tǒng)一視圖，整體的客戶消費行為分析也就無從談起。
由于CRM系統(tǒng)效果欠佳，往往從一開始房企老總親自掛帥，逐漸演變成部門經理在管，再后來就是客戶俱樂部人員在用，最終淪落為幾個IT人員在關注。而基層的銷售人員則根本沒有興趣使用，仍然在按照老辦法進行客戶管理。
意識鴻溝
房企應用CRM系統(tǒng)失敗的原因很多，最主要是企業(yè)自身并沒有形成客戶關系管理的能力，也沒有在體系上形成客戶生命周期全程管理的概念。正是因為企業(yè)本身缺乏客戶管理的戰(zhàn)略和思路，使得公司領導層往往被廠商的CRM"理念"所打動，認為引進CRM系統(tǒng)就可以讓企業(yè)煥然一新，而忽略了房企內部業(yè)務流程和CRM理念的有機結合。在這種情況下匆忙"上架"，無異于緣木求魚。
普華永道曾提出衡量企業(yè)CRM能力的6個指標：一是企業(yè)是不是把客戶信息作為戰(zhàn)略性的資產來管理，二是企業(yè)是否評估客戶持續(xù)的價值，三是如何滿足和定義客戶的期望，四是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶的價值相匹配，五是企業(yè)是否進行跨部門或跨分支機構的集成，六是企業(yè)是否主動地管理客戶體驗。
而應用失敗的另一個重要原因在于軟件供應商的不專業(yè)，對房地產行業(yè)缺乏理解，而與房企接觸的多為IT專業(yè)人員，對于管理根本沒有經驗，卻拿著筆記本電腦就來給中高層經理們"忽悠"企業(yè)管理。
這樣的結果是，CRM系統(tǒng)在功能上完全沒有體現(xiàn)出房地產行業(yè)的特點，或者把售樓系統(tǒng)、物業(yè)管理軟件與CRM系統(tǒng)混淆，把交易系統(tǒng)加客戶信息檔案管理拿來充當CRM系統(tǒng)。更有甚者，軟件商把企業(yè)的日常工作電腦化就當做CRM系統(tǒng)推銷，全然不管CRM所倡導的"客戶全程跟蹤"、"個性化服務"、"鏈式銷售"、"主動營銷"等理念，完全不能為房企創(chuàng)造價值。
也有房企在沒有其他信息系統(tǒng)支撐，或者沒有和其他應用系統(tǒng)進行有效集成的情況下，貿然實施CRM系統(tǒng)，造成信息孤島，系統(tǒng)的應用效果大打折扣。例如，購房者如果需要了解自己房產證的辦理情況，而企業(yè)沒有相應的系統(tǒng)來有效管理這方面的業(yè)務，還必須直接找到具體經辦人才能了解，這樣的效率就失去了信息化的意義。
企業(yè)將"以我為主"的思想始終貫徹于自己的客戶管理理念，軟件只是作為實現(xiàn)自己管理理念的工具，而不是被軟件所左右，這才是CRM系統(tǒng)應用成功的關鍵。
盡管近年來紛紛有房企在CRM應用上落馬，但大多數(shù)房企依然對CRM的前景看好。正如上述碧桂園相關負責人所說："目前，我國房地產市場正由賣方市場向買方市場轉化，誰能夠貼近客戶的需求，誰就將在市場中占據(jù)先機。在這個大趨勢下，CRM系統(tǒng)將發(fā)揮越來越重要的作用。"
中國房地產報
