盡管是國內最早提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念的人士，但網(wǎng)心科技CEO、迅雷CTO陳磊并不熱衷四處鼓吹互聯(lián)網(wǎng)思維。
去年三月，陳磊第一次在公開(kāi)場(chǎng)合提到“互聯(lián)網(wǎng)+”概念之后，開(kāi)始為部分傳統企業(yè)提供轉型互聯(lián)網(wǎng)方面的意見(jiàn)和建議。最初是為了推動(dòng)騰訊云的業(yè)務(wù)發(fā)展，因為當時(shí)的騰訊云提出了“一個(gè)生態(tài)、三個(gè)標桿”的口號，時(shí)任騰訊云總裁的陳磊想要以騰訊云為窗口，借助德勤、IBM等咨詢(xún)服務(wù)公司合作伙伴之力，建立一個(gè)“互聯(lián)網(wǎng)+”的大生態(tài)，開(kāi)始以顧問(wèn)的方式對傳統企業(yè)提供幫助。互聯(lián)網(wǎng)+的發(fā)展推動(dòng)了云計算技術(shù)的廣泛的使用，而在從業(yè)務(wù)和技術(shù)兩個(gè)方面為一些傳統企業(yè)提供幫助的過(guò)程中，陳磊發(fā)現傳統企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉型業(yè)務(wù)已經(jīng)成為云計算進(jìn)一步普及的巨大動(dòng)力，這促使他在離開(kāi)騰訊云后，仍然以顧問(wèn)的形式對部分傳統企業(yè)繼續提供幫助。
田田圈就是陳磊幫助過(guò)的一家傳統企業(yè)。在陳磊的幫助之下，田田圈的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)很快打開(kāi)局面并取勢農村市場(chǎng)。也因為對這家企業(yè)幫助頗多，陳磊甚至被媒體誤會(huì )是田田圈的CEO。
8月5日，在2015 IT價(jià)值峰會(huì )的迎賓紅酒會(huì )上，陳磊分享了七個(gè)他所親歷的幾個(gè)傳統企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的實(shí)戰案例，并講述了這七家企業(yè)在轉型過(guò)程中遭遇的誤區和陷阱。
互聯(lián)網(wǎng)轉型是CEO工程還是全體員工集思廣益？
第一個(gè)案例關(guān)于轉型決策。A企業(yè)要轉型做O2O，對于轉型方向如何選擇，他們面臨三個(gè)選擇：方案一是公司高層在戰略部門(mén)調研的結果之上快速決策，幫公司選擇一條轉型道路;方案二是號召全公司員工一同來(lái)獻計獻策，通過(guò)PK大會(huì )選出優(yōu)秀建議給予重獎;方案三是選出優(yōu)秀的員工建立起創(chuàng )業(yè)營(yíng)，然后進(jìn)行為期三個(gè)月的創(chuàng )業(yè)PK，選出優(yōu)秀的建議予以重獎。
其中，方案二和方案三，都是所謂“互聯(lián)網(wǎng)教練推薦”的，而這家企業(yè)最終選擇了方案二，也因此遇到了很多問(wèn)題。
陳磊認為，企業(yè)轉型應該是一個(gè)自上而下的過(guò)程，需要CEO親自關(guān)心并做決策。對轉型而言，群策群力所取得的意見(jiàn)未必全都有用，且不利于統一思想和目標，無(wú)法讓企業(yè)擰成一股繩;另一方面，群策群力的過(guò)程把全公司的人都發(fā)動(dòng)起來(lái)的同時(shí)，會(huì )讓他們忽略原有的傳統業(yè)務(wù)：“大家都去做互聯(lián)網(wǎng)了，我不做就沒(méi)有前途了”。
不要強迫自己用上市公司的心態(tài)創(chuàng )業(yè)
第二個(gè)案例是關(guān)于企業(yè)轉型過(guò)程中的資本架構問(wèn)題，即，這家企業(yè)想要轉型的業(yè)務(wù)應該裝到哪里去？同樣有三種方案，方案一是上市公司成立一個(gè)全資的互聯(lián)網(wǎng)子公司，方案二是上市公司注資入股成立一家資本獨立的公司，在入股的同時(shí)尋求資本市場(chǎng)的參與，方案三是成立多家獨立公司，上市公司注資入股然后尋求資本市場(chǎng)的參與。
最終企業(yè)選擇了方案一，他們認為這樣可以為企業(yè)包裝出一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)轉型故事，來(lái)拉動(dòng)股票上漲。但因為上市公司對于資金監管較嚴，導致這家公司在做一些重大決策的時(shí)候就會(huì )猶豫不定，特別是后來(lái)花錢(qián)的時(shí)候很難下決心。
陳磊認為，強迫自己用做實(shí)業(yè)的心態(tài)去做創(chuàng )業(yè)會(huì )陷入被動(dòng)之中，上市公司本身已經(jīng)有牢固的根基和健全的財務(wù)制度，全力以赴之后一旦失敗，后果會(huì )非常嚴重，所以做決策更應謹慎，應更多的考慮到失敗的后果，而非成功的收獲。
團隊執行力比互聯(lián)網(wǎng)思維更重要
第三個(gè)案例關(guān)系到在轉型過(guò)程中，如何對員工進(jìn)行培訓的問(wèn)題。主要有三種方案：一是邀請互聯(lián)網(wǎng)大咖來(lái)講課，培訓員工的互聯(lián)網(wǎng)思維，二是對一些互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中的案進(jìn)行分析，并作沙盤(pán)演練，三是傳授業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生的過(guò)程當中可能有用的一些操作的具體方法。
C企業(yè)面臨圖中三種方案時(shí)，選擇了第一種方案，同時(shí)也兼顧了一些案例分享和沙盤(pán)演練，結果卻是派出去各地的團隊堅持己見(jiàn)、各自為政，帶來(lái)的直接影響是產(chǎn)品很難迭代，無(wú)法總結出一套有效率的成功的方法。
陳磊認為，傳統企業(yè)在轉型互聯(lián)網(wǎng)過(guò)程中對員工進(jìn)行這三方面的培訓都是很有必要的，其中互聯(lián)網(wǎng)思維的培訓的確也是不可或缺的，但相較于思想而言，執行力更為重要一些。對一線(xiàn)員工來(lái)說(shuō)，更需要注重實(shí)際操作能力的培養，以提升團隊的具體執行力。
轉型過(guò)程中不要過(guò)度破壞傳統業(yè)務(wù)
第四個(gè)案例來(lái)自于一家想要利用原來(lái)積累的地推能力做互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的公司，同樣有三種方案可以選擇。一是利用現有的地推團隊，以新的激勵機制來(lái)鼓勵他們做互聯(lián)網(wǎng)轉型的事情，也就是互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家常說(shuō)的“嗷嗷叫”;方案二是讓部分有經(jīng)驗的地推人員單拉出來(lái)，形成一個(gè)團隊來(lái)配合互聯(lián)網(wǎng)轉型，組合式的去向各個(gè)地區推進(jìn)業(yè)務(wù)，并在全國各地進(jìn)行流轉;方案三是在原有的銷(xiāo)售體系架構下，再成立互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的地推小組，專(zhuān)門(mén)做互聯(lián)網(wǎng)地推的事情，無(wú)需其他人協(xié)助。
企業(yè)最終在互聯(lián)網(wǎng)專(zhuān)家的指點(diǎn)下選擇了第一種，結果傳統業(yè)務(wù)受到了巨大影響。因為所有的人都被激勵去做互聯(lián)網(wǎng)，沒(méi)有人去安撫傳統渠道商，引發(fā)渠道商的反彈，最終變成“自砍一刀”，傳統業(yè)務(wù)下滑并影響到財報。
陳磊認為，傳統企業(yè)轉型互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程中，如果想要利用好長(cháng)期積累的地推能力，首先要維護好原有的渠道。在優(yōu)化渠道之前，首先要考慮到如何去降低傳統渠道商的反彈。在已有組織內建立曉得互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)地推組織的做法，會(huì )被原有的網(wǎng)格狀區域組織布局限制，而影響實(shí)際執行的效果：某個(gè)區域的人做不好，你也沒(méi)有辦法更換他，因為這個(gè)組織架構中就是他負責這塊區域，不利于經(jīng)驗的積累和傳承。其次，可以挑選有經(jīng)驗的優(yōu)秀的員工組成互聯(lián)網(wǎng)團隊，不斷去試錯，最終總能找出成功路徑。
讓激勵來(lái)配合管理
案例五中的企業(yè)要對地推人員進(jìn)行激勵，以期權和現金的方式，有三種方案：方案一，按照KPI的完成情況，將現金和股權直接發(fā)放給員工;方案二，將需要獎勵的獎金和期權，一半發(fā)放給員工，另一半發(fā)放給區域負責人，由負責人進(jìn)行再次分配;方案三，讓員工回來(lái)開(kāi)一個(gè)PK會(huì )，按照PK的結果發(fā)放。三種方式哪個(gè)更佳？這家企業(yè)最終選擇了第三種，這讓陳磊感覺(jué)到匪夷所思。
陳磊認為PK式的做法對于個(gè)人的演講能力和控場(chǎng)能力極為看重，帶有很強的主觀(guān)意識，用于績(jì)效分配顯然十分不公。激勵不僅應當和績(jì)效掛鉤，還可以給基層管理者留一定靈活處理的空間，使其成為管理的一種輔助工具。
MVP的參與者必須是高手
案例六中的企業(yè)想要用MVP的方式做O2O，方案一是在全國各地做MVP獨立尋找模式，然后回總公司PK;方案二是在很少的區域里面請高管帶著(zhù)優(yōu)秀的團隊試點(diǎn)，總結方法然后快速地把總結下來(lái)的方法在全國推廣。
根據互聯(lián)網(wǎng)教練的建議，企業(yè)最終選擇了第一種。結果每個(gè)地區都有一套自己的做法，每個(gè)地區做出來(lái)的結果都不一樣。
陳磊援引沃爾瑪、亞馬遜、711、肯德基、麥當勞、谷歌、Facebook等跨國企業(yè)實(shí)例，表達自己的觀(guān)點(diǎn)，他認為，全國范圍的推行試點(diǎn)本身和MVP的小投入并快速驗證和優(yōu)化的特性相悖，可以先從局部試點(diǎn)找出區域的共性特點(diǎn)，而后推行全國，如果地區差異非常大則可以放棄全國性的布局。
帶著(zhù)渠道一起轉型 關(guān)鍵看渠道的意愿
案例七的企業(yè)想要帶著(zhù)傳統門(mén)店渠道一起轉型，在門(mén)店中加入線(xiàn)上代購業(yè)務(wù)，為此需要尋找一批首期加盟門(mén)店。方案一是讓一線(xiàn)團隊自己去尋找最優(yōu)秀的門(mén)店，通過(guò)面試選拔然后加盟，方案二是快速舉辦一個(gè)轉型啟動(dòng)會(huì )，讓旗下門(mén)店自愿報名，而后選拔加盟。
對于這兩種選擇方案，企業(yè)最終還是采用了第一種，結果發(fā)現尋找試點(diǎn)門(mén)店特別慢特別難。
陳磊認為，首先，挑選優(yōu)秀的店長(cháng)本身就是一件很難得事情，其次，業(yè)績(jì)最強的門(mén)店，往往合作意愿并不是很強，因為它在傳統業(yè)務(wù)上的利益最深，轉型的動(dòng)力和可能性最小。相對而言，來(lái)了就一起干的“短平快”做法更貼近互聯(lián)網(wǎng)化特點(diǎn)。
根據對這七個(gè)案例的解析，陳磊總結出傳統企業(yè)轉型過(guò)程中最常見(jiàn)的三個(gè)問(wèn)題，分別是：
第一，決策慢和搖擺，傳統企業(yè)在做互聯(lián)網(wǎng)轉型的決策經(jīng)常慢和搖擺，花的時(shí)間特別長(cháng)，而且一會(huì )這樣一會(huì )那樣，沒(méi)有辦法堅定下來(lái)走。
第二，資金不足，對于員工的激勵不能很到位，需要使用資金的燒錢(qián)過(guò)程下不了決心。
第三，招不到優(yōu)秀的互聯(lián)網(wǎng)人才，即使招到了優(yōu)秀的人也沒(méi)有辦法很獨立的運作。
對于這三個(gè)問(wèn)題，陳磊介紹了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做法。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最講究的是決策快，摸著(zhù)石頭過(guò)河，先走一步再說(shuō)，反正這步肯定要走的走出這步后再根據結果分析下一步往哪走。
要做到?jīng)Q策快，最重要的一點(diǎn)是聚焦，要知道什么事你是不做的，趕緊排除掉那些不想做的事情，或者覺(jué)得不靠譜的事情，陳磊援引雷軍的話(huà)說(shuō)：“戰略最核心的是知道什么不做，不是知道應該做什么。”當習慣快速排除后，做決策就會(huì )快很多。
資金不足的問(wèn)題經(jīng)常是因為資本架構沒(méi)有架構好。在陳磊看來(lái)，太多傳統企業(yè)，創(chuàng )始人或老板對企業(yè)占據了絕對的控制地位，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不是這樣。互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)分享的經(jīng)濟，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)很少有股東控股超過(guò)20%，而是把股份出讓給更多的人，參股的人越多，融資自然不是問(wèn)題，成功的幾率自然越大。
同時(shí)對于投資人，最重要的是看他能給企業(yè)帶來(lái)什么幫助，至于帶來(lái)多少資金分走多少股份反倒不是最重要的。
陳磊特別強調，對人才一定要真正重視。互聯(lián)網(wǎng)文化中很重要的一點(diǎn)是對人才的重視，他說(shuō)自己的網(wǎng)心科技招聘都不計成本，不僅要給員工最好的工資，還要舍得給獵頭高回報。相對于這些費用而言，人才才是最重要的。
陳磊建議所有想要轉型的傳統企業(yè)，要注意對互聯(lián)網(wǎng)思維的辨偽，同時(shí)要學(xué)會(huì )互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的做事方式，快速試錯，快速迭代，保持小步快跑的狀態(tài)，最終才能實(shí)現轉型的成功。
