““選擇比努力更重要”，往往方向選錯了，越努力，距離越遠。選方向，我們歸納為“度勢、審時(shí)、定位”。有個(gè)成語(yǔ)叫審時(shí)度勢，我們這里將度勢放在審時(shí)前面，首先度勢選擇正確的方向，然后審時(shí)尋找合適的時(shí)機，定位是在選定的方向和時(shí)機上選擇贏(yíng)的方法和模式，到底用什么來(lái)打敗別人。”

　　以下為發(fā)言全文：
　　大家好，今天分享的主題是數字化企業(yè)可持續發(fā)展的平衡之道，主要是介紹面向大中型企業(yè)在戰略規劃和實(shí)施上要關(guān)注中的策略和途徑。由于大型企業(yè)和小型企業(yè)在戰略的選擇偏好上具有本質(zhì)的差別。比如小企業(yè)更加偏好單點(diǎn)的突破，長(cháng)板的建立和機會(huì )的把握等等；而大企業(yè)更加關(guān)注系統的配置，短板的消除和風(fēng)險的控制等等。由于偏好取舍的差異無(wú)法用一種方法來(lái)涵蓋，因此今天主要聚焦在大中型企業(yè)如何在風(fēng)險可控情況下進(jìn)行戰略取舍和實(shí)施從而實(shí)現企業(yè)可持續發(fā)展。

　　戰略無(wú)非就是幾件事，做正確的事，正確的做事，以及高效的做事。所謂做正確的事，核心是選擇，如何在眾多的方向中選擇正確的方向。方向選好了，下一步就是如何實(shí)施？很多的企業(yè)戰略和實(shí)施往往是分割的，說(shuō)和做是不同的體系，這樣如何把戰略在企業(yè)實(shí)踐中落地就是一個(gè)難題。今天我們就結合中興通訊自身戰略管理的實(shí)踐，來(lái)重點(diǎn)談?wù)勥x擇和實(shí)施這兩個(gè)核心問(wèn)題。

　　我們經(jīng)常說(shuō)“選擇比努力更重要”，往往方向選錯了，越努力，距離越遠。選方向，我們歸納為“度勢、審時(shí)、定位”。有個(gè)成語(yǔ)叫審時(shí)度勢，我們這里將度勢放在審時(shí)前面，首先度勢選擇正確的方向，然后審時(shí)尋找合適的時(shí)機，定位是在選定的方向和時(shí)機上選擇贏(yíng)的方法和模式，到底用什么來(lái)打敗別人。

　　度勢可以從多個(gè)維度來(lái)分析，我們從宏觀(guān)到微觀(guān)的四個(gè)層面逐步展開(kāi)，最宏觀(guān)的我們稱(chēng)作“趨勢”。從歷史的幾次工業(yè)革命來(lái)看，每一次的革命都和技術(shù)變化相關(guān)。而每一次的技術(shù)變化又重點(diǎn)體現在兩個(gè)大的領(lǐng)域，一是信息，另一個(gè)是能源。歷史的幾次工業(yè)革命都是和信息或能源或二者的組合相關(guān)，這次的工業(yè)革命也是一樣，信息作為主導，能源作為輔助。“數字經(jīng)濟”是信息的革命，而“雙碳戰略”就是能源的優(yōu)化，以前的能源關(guān)注的是效率，現在能源關(guān)注的是綠色。

　　熊彼特把創(chuàng )新總結為核心生產(chǎn)要素的組合。如何把要素放到創(chuàng )新的核心活動(dòng)中是關(guān)鍵，我們要擁抱趨勢，不能與趨勢為敵，所以定戰略方向的時(shí)候，要看趨勢宜“隨波逐流”。

　　大的業(yè)界發(fā)展趨勢看完以后，第二層社會(huì )環(huán)境的變化我們稱(chēng)之為“大勢”，我們經(jīng)常用PEST來(lái)概括，包括：政治、經(jīng)濟、社會(huì )和技術(shù)等維度。以前全球化時(shí)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注經(jīng)營(yíng)和技術(shù)兩個(gè)方面，宏觀(guān)要素考慮較小。而當前宏觀(guān)環(huán)境發(fā)生大的變化，已經(jīng)影響了整個(gè)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)的結構以及企業(yè)在全球化運營(yíng)的規則。比如全球化和雙循環(huán)就是整個(gè)產(chǎn)業(yè)和生態(tài)結構的宏觀(guān)調整。

　　從國內來(lái)看，科技引領(lǐng)、數字經(jīng)濟以及雙碳目標就是新一輪在宏觀(guān)政策上關(guān)注的三大要點(diǎn)。比如科技引領(lǐng)，就是未來(lái)在科技要素分配上的要重點(diǎn)調整。以中興通訊為例，在科技引領(lǐng)的戰略下就不斷增加研發(fā)投入的營(yíng)收占比，以前是10%，最近幾年增加到15%左右，今年在上半年達到16.7%，這在千億級企業(yè)中是非常高的占比。未來(lái)相當長(cháng)的時(shí)間宏觀(guān)環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略的影響在加大，所謂適者生存，對企業(yè)來(lái)說(shuō)，要看大勢需“環(huán)境共生”。

　　宏觀(guān)決定方向與規則，而中勢就是我們所說(shuō)的行業(yè)和區域。一個(gè)企業(yè)的資源總是有限的，我們必須要選擇什么地方放最重要資源，什么地方可以少放一點(diǎn)資源，通過(guò)資源的合理配置來(lái)滿(mǎn)足資源投入效率的最大化。而影響配置的高階要素和行業(yè)的變化、國內國際區域的變化直接相關(guān)。簡(jiǎn)單地說(shuō)，看中勢調“資源配置”。

　　小勢就是我們所說(shuō)的微觀(guān)競爭策略，在與對手的競爭中如何能贏(yíng)，我們叫競爭定位。你贏(yíng)的點(diǎn)在哪里，由你贏(yíng)的點(diǎn)來(lái)決定競爭地位，從而決定企業(yè)在什么地方發(fā)力，進(jìn)而取得在競爭環(huán)境中的優(yōu)勢。

　　我們從四個(gè)“趨大中小”四方面度勢，之后就是審時(shí)。往往方向易找，時(shí)機難尋。

　　選擇進(jìn)入點(diǎn)，跟產(chǎn)業(yè)的成熟度以及企業(yè)自身的狀況有密切的關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，領(lǐng)先的企業(yè)適合在產(chǎn)業(yè)發(fā)展的早期進(jìn)入，建立先發(fā)優(yōu)勢；而大多數處在跟隨性的企業(yè)，由于資源和能力受限，抗風(fēng)險能力低，他們更適合在技術(shù)發(fā)展曲線(xiàn)的幻滅的低谷向啟迪的斜坡的轉折點(diǎn)之前進(jìn)入，這個(gè)時(shí)候方向和需求更加明確，成功率會(huì )高一些。

　　另外，不同階段的產(chǎn)品和市場(chǎng)策略也有本質(zhì)的變化，我們拿創(chuàng )新擴散理論來(lái)看，比如早期創(chuàng )新者，這些2-3%的最早體驗客戶(hù)，關(guān)注的是性能、體驗；而到了中期、晚期，可能更關(guān)注性?xún)r(jià)比。在不同的階段，我們要根據行業(yè)的發(fā)展以及客戶(hù)的發(fā)展情況，選擇不同的創(chuàng )新擴散的點(diǎn)進(jìn)行宣傳。

　　進(jìn)入點(diǎn)選擇之后，沒(méi)有一個(gè)人能夠百分之百地確保成功，這個(gè)時(shí)候我們就要考慮如何降低失誤點(diǎn)？那就要利用投資組合。

　　我們拿投資股票舉例，單支股票波動(dòng)率很大，為了降低系統風(fēng)險，我們需要配置不同風(fēng)險和波動(dòng)的一系列股票來(lái)確保在合理的收益率下降低波動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營(yíng)也一樣，必須通過(guò)不同增長(cháng)和風(fēng)險的組合，來(lái)控制單一投入失敗帶來(lái)的整體風(fēng)險。

　　外部看內外產(chǎn)業(yè)鏈組合、內外投資策略組合、內外生態(tài)組合，通過(guò)相對低的投資，獲得一個(gè)比較有效的投資組合，降低企業(yè)風(fēng)險。不同類(lèi)型的風(fēng)險偏好有差異，比如產(chǎn)品立項希望有40%的成功率，科學(xué)研究和風(fēng)險投資立項可能有10%~20%就做了。對于企業(yè)來(lái)說(shuō)要考慮中長(cháng)期可持續發(fā)展，所以要通過(guò)組合降低企業(yè)的單一失誤風(fēng)險。

　　目前看所有的經(jīng)濟運行都是有規律的，規律就形成了周期，不同的周期應用在運營(yíng)中的策略有差異。比如當前處于康波長(cháng)周期的低谷階段，這時(shí)經(jīng)濟整體低迷，經(jīng)營(yíng)可持續大于快速發(fā)展，就必須要控制風(fēng)險，保持穩健經(jīng)營(yíng)，這時(shí)保持健康經(jīng)營(yíng)等待康波拐點(diǎn)就是好的策略。

　　同時(shí)短周期對日常經(jīng)營(yíng)也非常重要。電子行業(yè)每隔三到四年就會(huì )有一次大的周期變化，我們稱(chēng)之為基欽周期，我們去年判斷今年是基欽的底部，這個(gè)時(shí)候會(huì )有大量的芯片緊缺，而疫情又加速和加重了影響。

　　我們當時(shí)對于供應鏈的準備就是適當增加庫存以對抗周期帶來(lái)的緊缺，相對來(lái)說(shuō)受到的影響就低于行業(yè)的平均情況。我們判斷明年下半年，行業(yè)會(huì )復蘇，相應的產(chǎn)能會(huì )過(guò)剩，如果這個(gè)時(shí)候再囤積芯片，就會(huì )導致大量的資產(chǎn)積壓。所以這里要關(guān)注行業(yè)的周期對經(jīng)濟發(fā)展和節奏的影響，企業(yè)的動(dòng)作幅度和方向要適配行業(yè)的周期狀態(tài)。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，擇時(shí)外部要匹配行業(yè)節奏、技術(shù)節奏，內部要匹配自身的資源約束，并綜合確定自己的方向和分步發(fā)展節奏確定階段性的策略。比如通訊每一代都是一個(gè)十年周期，每一代的投資節奏都很相似，則決定了我們在傳統領(lǐng)域的收入規劃水平。但如果僅投同周期的產(chǎn)品，一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)就會(huì )波動(dòng)，從外部投資者來(lái)看，波動(dòng)是投資最大的敵人。所以企業(yè)需要投資不同周期的產(chǎn)品，不同周期的疊加就能對沖單一周期的周期性問(wèn)題。同時(shí)企業(yè)要強制性的投資短期收益、中期發(fā)展和長(cháng)期未來(lái)領(lǐng)域，比如721配置，這樣才能保持企業(yè)成長(cháng)的可持續性。所以創(chuàng )新必須要有節奏，根據產(chǎn)業(yè)和自身情況，選擇發(fā)展階段點(diǎn)，并落實(shí)到企業(yè)的階段性發(fā)展來(lái)看。

　　前面談了度勢、審時(shí)，接著(zhù)談定位，分析我們怎么贏(yíng)。

　　這里先從戰略的歷史發(fā)展看不同的定位解決什么問(wèn)題，從歷史上解決人員分工，組織定位，戰略定位，能力定位，創(chuàng )新定位，適應性定位來(lái)看，都是解決不同時(shí)期和階段企業(yè)最大的問(wèn)題。比如，第一階段是管理分工，主要目的是通過(guò)管理的分工來(lái)提高企業(yè)協(xié)同運作效率，這在福特通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)來(lái)解決工人分工的場(chǎng)景就特別有效，這個(gè)場(chǎng)景雖然很老，但現在仍有很多企業(yè)在人員分工上仍然效率不高。

　　對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，最核心的是要分析影響企業(yè)發(fā)展的最大問(wèn)題是什么？是分工不合理？業(yè)務(wù)定位不準？能力不足？創(chuàng )新不足？還是企業(yè)適應性不夠？每個(gè)問(wèn)題都有一系列針對性的解決方案，我們必須從微觀(guān)到宏觀(guān)，從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)，以及從方向到能力，來(lái)分析當前的問(wèn)題，并選擇針對性的戰略戰術(shù)來(lái)定位。

　　前面談了不同的戰略定位學(xué)派，我們再看下針對不同問(wèn)題的方法和工具。中興通訊有一堂課，大概花半天時(shí)間，講如何利用這些工具來(lái)選擇企業(yè)的定位。我們把它歸結為七個(gè)方向，叫“靈魂七問(wèn)”，如何找到合適的戰場(chǎng)？如何定義服務(wù)的客戶(hù)？如何把握有利的時(shí)機？如何挑選聚焦的組合？如何控制發(fā)展的順序？如何優(yōu)雅體面的退出？如何再造價(jià)值的藍海？今天就不一一展開(kāi)了，大家有興趣可以再到中興通訊來(lái)進(jìn)一步的交流。

　　下面簡(jiǎn)單講一下中興通訊數字轉型的定位，一方面是內部視角，中興通訊的內部定位為致力于成為極致云公司，實(shí)現內部數字化轉型，從而提升企業(yè)效率。企業(yè)效率也是從數字產(chǎn)業(yè)化和產(chǎn)業(yè)數字化兩個(gè)角度，數字產(chǎn)業(yè)化從在線(xiàn)到智能在線(xiàn)，從內部使用效率到外部賦能效率的過(guò)程；產(chǎn)業(yè)數字化，就像現在的濱江，本身是從傳統制造，通過(guò)數字化的轉型，實(shí)現智能制造的二次升級過(guò)程。所以我們對內要成為極致的云公司，并且讓我們傳統的制造能夠智能化升級。

　　另一方面是外部視角，一是數字經(jīng)濟筑路者，提供企業(yè)數字化轉型的基礎和設施，所謂“路”，就是基礎設施；二是把我們在企業(yè)數字化轉型過(guò)程中的經(jīng)驗、案例作為賦能，給各個(gè)大的企業(yè)，來(lái)實(shí)施客戶(hù)的轉型，這就是“賦能”者。

　　前面講了戰略的選擇，接下來(lái)就是戰略執行。往往有的企業(yè)說(shuō)的很好，但是如何做是一個(gè)難題。沒(méi)有有效的努力，一切選擇都是空談。很多企業(yè)的戰略，往往只是領(lǐng)導的口號，其實(shí)要把戰略變成實(shí)施才能實(shí)現真正的戰略閉環(huán)。我們在講戰略閉環(huán)的過(guò)程中，也講三個(gè)方面的東西：一是戰略的體系，二是戰略如何解碼，三是解碼之后如何管理。

　　一個(gè)體系，從上面的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)、戰略，包括了使命引領(lǐng)、文化引領(lǐng)、戰略引領(lǐng)。有人問(wèn)文化在戰略上有什么用？其實(shí)文化對戰略非常重要，當前階段做比說(shuō)更重要，“干驚天動(dòng)地事，做隱姓埋名人”，只有在這樣的企業(yè)文化引領(lǐng)下，才能讓企業(yè)長(cháng)久不衰。在一個(gè)公司，必須要建立一個(gè)立體化的戰略結構，包括使命、文化價(jià)值觀(guān)，以及戰略方向。

　　現在也有一個(gè)學(xué)派，叫定位學(xué)派，還有能力學(xué)派，就是選正確的方向，建更多的能力。現在是一個(gè)多變的世界，保持韌性，具備能力，無(wú)論世界怎么變，我總能適應世界的變化。作為中興通訊而言，選擇總有確定性和不確定性?xún)深?lèi)，對確定性的技術(shù)我們向下扎根，把核心的技術(shù)做到最好；對于不確定的方向，更多的是商業(yè)和模式的變化，我們叫向陽(yáng)生長(cháng)，通過(guò)生態(tài)、數字化以及云上協(xié)同，能夠實(shí)現更廣泛的連接。

　　頂層的戰略可能只有很短的篇幅，那么這些內容如何落實(shí)到各業(yè)務(wù)單位，中興通訊已建立分層的戰略體系，戰略策略會(huì )逐層落實(shí)到每一個(gè)業(yè)務(wù)范圍，接下來(lái)就是戰略解碼。

　　沒(méi)有有效的努力，一切選擇都是空談。

　　應當說(shuō)，未來(lái)的數字化時(shí)代，企業(yè)應該變得更加敏捷和智能，通過(guò)數字化技術(shù)，實(shí)現持續改進(jìn)，快速發(fā)展；也通過(guò)新的機遇，把握住企業(yè)的未來(lái)。對于一個(gè)大的企業(yè)來(lái)說(shuō)，未來(lái)的戰略平衡至關(guān)重要，我們也希望通過(guò)對未來(lái)戰略的規劃，讓企業(yè)得以有效、持續、穩定的發(fā)展，感謝大家！