其中，全球領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)通信云廠(chǎng)商融云作為T(mén)o B領(lǐng)域的技術(shù)創(chuàng )業(yè)代表受邀參會(huì )。會(huì )上，融云聯(lián)合創(chuàng )始人&CTO、TGO 鯤鵬會(huì )（北京）負責人楊攀發(fā)表了《經(jīng)營(yíng) To B 企業(yè)，如何尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡》的主題演講，分享了創(chuàng )業(yè)實(shí)踐中，如何選擇和確定創(chuàng )業(yè)賽道，產(chǎn)品、商業(yè)、技術(shù)的關(guān)系，以及如何不偏離企業(yè)戰略目標等內容，幫助技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進(jìn)階，從而吸引更多的追隨者，組建更有戰斗力的團隊。

　　融云創(chuàng )立于2014年，始終專(zhuān)注于To B領(lǐng)域的互聯(lián)網(wǎng)通信云賽道，以“IM+RTC+PUSH”整體通信解決方案賦能千行百業(yè)。之所以選擇To B領(lǐng)域進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )業(yè)，這與融云核心創(chuàng )始團隊全部來(lái)自于原中國移動(dòng)的飛信團隊有很大關(guān)系。彼時(shí)，楊攀帶領(lǐng)團隊以技術(shù)支撐著(zhù)日活過(guò)億的飛信產(chǎn)品，他們看到了To B市場(chǎng)出現了新的創(chuàng )業(yè)機會(huì )，以SDK/API方式交付開(kāi)發(fā)者底層通信能力，憑借多年C端市場(chǎng)的技術(shù)積累與運營(yíng)經(jīng)驗，讓楊攀團隊選擇了To B賽道，為更廣泛的開(kāi)發(fā)者提供PaaS平臺級的通信能力。

　　自那一年后，市場(chǎng)上每年都在講To B市場(chǎng)的元年來(lái)了。但楊攀認為，2021年才是To B市場(chǎng)真正的開(kāi)啟之年。原因有四個(gè)：流量、人才、資本與疫情。

　　第一，從流量看，To C 流量進(jìn)一步向超大 App 聚集，開(kāi)發(fā)者除了開(kāi)發(fā)成本外，運營(yíng)成本逐年攀升。

　　第二，從人才流動(dòng)看，To C 產(chǎn)業(yè)人才、硅谷人才、中國外企人才，這三個(gè)方面的人才逐年向To B 市場(chǎng)溢出。

　　第三，從資本看。To C 業(yè)務(wù)發(fā)展遭遇瓶頸，流量被大廠(chǎng)控制，機會(huì )不多，因此To C 資本逐漸溢出，去向更有錢(qián)賺的地方，那就是To B市場(chǎng)。

　　第四，從疫情看。疫情加速了國內信息化建設，由原先較為平緩的建設，發(fā)展為跳躍性的建設，讓原本對信息化無(wú)概念的公司管理者意識到信息化的重要性。

　　基于上述四個(gè)方面的原因，楊攀認為選擇To B領(lǐng)域技術(shù)創(chuàng )業(yè)正當時(shí)。

　　選擇和確定創(chuàng )業(yè)賽道，依靠的是團隊之前的技術(shù)積累和運營(yíng)經(jīng)驗；但經(jīng)營(yíng)一家To B企業(yè)，則面臨如何平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)這三者關(guān)系的課題。

　　楊攀認為，產(chǎn)品負責“做什么成”，通過(guò)市場(chǎng)研究、競爭分析、客戶(hù)研究、商業(yè)策劃、產(chǎn)品定義、運營(yíng)數據分析等決定創(chuàng )業(yè)公司的產(chǎn)品方向；技術(shù)負責“做成什么”，也就是公司核心能力的構建，包括質(zhì)量?jì)?yōu)勢、成本優(yōu)勢、開(kāi)發(fā)者效率優(yōu)勢等方面；商業(yè)負責“怎么做成”，這就需要分析營(yíng)收增長(cháng)、客戶(hù)增長(cháng)模型，由市場(chǎng)創(chuàng )建銷(xiāo)售漏斗，售前和銷(xiāo)售共同達成任務(wù)。

　　一個(gè)公司，是銷(xiāo)售部門(mén)強勢？是產(chǎn)品部門(mén)強勢？還是技術(shù)部門(mén)強勢？取決于如何幫助客戶(hù)成功，同時(shí)又不偏離公司既定的戰略方向。當技術(shù)管理者面對市場(chǎng)的變化，競爭對手的追趕，仍舊能夠理清這兩者的關(guān)系，尋求產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)的平衡時(shí)，就是一個(gè)優(yōu)秀的技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進(jìn)階的過(guò)程。

　　因為創(chuàng )業(yè)公司高層的視角永遠是看方向，看似講平衡，其實(shí)是協(xié)調一致，發(fā)揮團隊現有人員的最大效力。

　　如何看準方向，不偏離公司既定的戰略目標？楊攀給出的答案是：真正偉大的企業(yè)有所為，有所不為。這就是戰略的本質(zhì)：取舍與排序。

　　每一個(gè)領(lǐng)導者都應思索，公司戰略目標應該是客戶(hù)驅動(dòng)？對手驅動(dòng)？還是戰略驅動(dòng)？怎么取舍？怎樣排序？

　　對手驅動(dòng)，領(lǐng)導者應該要求不能純粹的 “抄作業(yè)”，而是要以對手為鏡，學(xué)習戰術(shù)打法，形成戰略層面的獨立思考。一味模仿，只會(huì )因彼此路徑不同、資源不同、內核邏輯不通，反被入坑。

　　戰略驅動(dòng)，在楊攀看來(lái)，是所有管理者都應該做的事情，但往往短期內不會(huì )獲得成功反饋。一個(gè)To B領(lǐng)域的創(chuàng )業(yè)公司應該追求長(cháng)期價(jià)值主義，腳踏實(shí)地打磨技術(shù)與場(chǎng)景，追求為開(kāi)發(fā)者帶來(lái)超值體驗與服務(wù)。

　　因此，一家真正偉大的企業(yè)，應該要頂住壓力做該做的事情，也許艱難，但會(huì )一路向上；摒棄短效利益，確保核心目標的達成。

　　技術(shù)管理者應該銘記心中：商業(yè)的本質(zhì)是增長(cháng)與效率，戰略的本質(zhì)是取舍和排序。楊攀通過(guò)融云的創(chuàng )業(yè)實(shí)戰，分享了技術(shù)管理者向領(lǐng)導者進(jìn)階過(guò)程中，應如何堅持既定戰略方向，平衡產(chǎn)品、商業(yè)與技術(shù)，讓公司與領(lǐng)導者快速成長(cháng)，向做一家偉大的企業(yè)前進(jìn)。