華為這么大口氣？誰(shuí)信？！
內部的分享機制被外延到大生態(tài)
“你以為你的對手是友商，其實(shí)你的對手是這個(gè)時(shí)代”，郭平在演講中引用了李善友的名言。“所以，面對未來(lái)智能社會(huì )這個(gè)最不確定的對手，華為的戰略就是，團結一切可以團結的人”，靠什么來(lái)團結人？?jì)蓚�(gè)字：利益”。
郭平說(shuō)，過(guò)去二十多年，華為通過(guò)構建員工利益分享機制，以?shī)^斗者為本，極大激發(fā)了全體員工的持續奮斗熱情，造就了強大組織能力；這種利益分享機制，還從內部延伸到了上下游產(chǎn)業(yè)鏈，向客戶(hù)、供應商分享利益。
“企業(yè)不能穿上紅舞鞋”，這是任正非的告誡，既是對企業(yè)，也是對自己。
安徒生童話(huà)里的小女孩，因抵擋不住誘惑，穿上了紅舞鞋，從此永無(wú)休止地跳舞，跳進(jìn)薔薇地，跳進(jìn)黑森林，最終精疲力竭而死去。
對財、權、色的迷戀，是人類(lèi)社會(huì )的本能。正如《權力的游戲》中那張象征王權的鐵椅子，人人都想坐上去；也如《紅樓夢(mèng)》里，賈瑞天天捧著(zhù)看，最終丟了性命的那面“風(fēng)月寶鑒”。一個(gè)企業(yè)是由人而形成的盈利組織，對企業(yè)而言，利潤最大化就像紅舞鞋一樣，是天然的誘惑。
任正非曾說(shuō)，“為客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值是華為存在的惟一理由”，要把最好的產(chǎn)品，最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給客戶(hù)，客戶(hù)是華為的合作伙伴，而并非攥取之源。如果說(shuō)華為不穿紅舞鞋，是對自我的克制，在于“少取”，而都江堰“深淘灘、低作堰”的理念，則更上一層，是主動(dòng)“多給”。
兩千多年了，秦時(shí)李冰父子修建的都江堰，依然是成都人民的飲用水之源。一個(gè)偉大的工程，終成“不廢江河萬(wàn)古流”的宏愿。歷朝歷代英雄人杰，站上秦堰樓，俯瞰都江堰之時(shí)，各有領(lǐng)悟，有的悟出了“順勢而為”，有的看到了辨證法，而華為將自己的生存法則寄喻于都江堰。
任正非首次提開(kāi)放、合作、共贏(yíng)是在七年前。2009年，任正非在華為運作與交付體系奮斗表彰大會(huì )上就提出，要深刻理解開(kāi)放：“低作堰，就是節制自己的貪欲，自己留存的利潤低一些，多一些讓給客戶(hù)，以及善待上游供應商。未來(lái)的競爭將是一條產(chǎn)業(yè)鏈與一條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。從上游到下游產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，就是華為的生存之本。”
2010年，任正非在華為PSST體系干部大會(huì )上，以《以客戶(hù)為中心，加大平臺投入，開(kāi)放合作，實(shí)現共贏(yíng)》內部講話(huà)的形式，再次強調產(chǎn)業(yè)鏈的整體共贏(yíng)，也為“后二十年”華為的對外生存法則進(jìn)行了基本定調：
“我們已經(jīng)夠強大了，內心要開(kāi)放一些，謙虛一點(diǎn)，看問(wèn)題再深刻一些。不能小肚雞腸，否則就是楚霸王了。我們一定要尋找更好的合作模式，實(shí)現共贏(yíng)。前二十年我們把很多朋友變成了敵人，后二十年我們要把敵人變成朋友。”
眾所周知，華為創(chuàng )始人任正非僅有1.4%的股份，其他98.6%由約八萬(wàn)員工分享。“華為不是來(lái)招聘員工，而是來(lái)招合伙人”，華為在北大、清華等名校的招聘演講詞，曾一度在社交媒體上熱傳。華為的利益分享機制，最大限度地保證了員工的股東地位，在中國絕無(wú)僅有，猶如一針雞血持續激發(fā)著(zhù)華為員工的奮斗熱情，不僅成就了華為的過(guò)去，現在同樣刺激著(zhù)華為近年來(lái)持續的高增長(cháng)。
任正非曾說(shuō)，自己不懂技術(shù)、不懂管理，只懂分錢(qián)。任正非抑制自己內心的貪念，把錢(qián)“徹底”地分給了員工。同時(shí)，任正非也要求華為把公司的利益像華為內部分享機制一樣分出去，而在此次華為全聯(lián)接大會(huì )上，華為又將分享機制向外界以一種新的方式進(jìn)行詮釋?zhuān)皆谌A為全聯(lián)接大會(huì )上說(shuō)，利益分享既是生態(tài)的驅動(dòng)力，也是成功生態(tài)的結果：“在數字化轉型的巨大蛋糕中，我們只拿1%，其他都是伙伴們的，這對華為有困難么？華為內部任老板就是這么干的！”
任正非將生態(tài)提高到生死存亡高度的最大理由
而到了2014年，隨著(zhù)華為的營(yíng)收規模，在世界通信行業(yè)獨占鰲頭，任正非把開(kāi)放合作，提升到關(guān)系華為生死存亡的高度。
2014年1月13日，在《做謙虛的領(lǐng)導者》的內部講話(huà)中，任正非說(shuō)：“我們很快要成為行業(yè)領(lǐng)導者了，一定要有正確的心態(tài)，若我們成為‘成吉思汗’獨霸天下，最終是要滅亡的。”
任正非告誡華為，要走向開(kāi)放，如果只想獨霸世界，就是希特勒，就將以自己的滅亡為下場(chǎng)。不能做“黑寡婦”，能與盟友分蛋糕，才是真正的戰略家。（黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性會(huì )咬死并吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營(yíng)養。）
今年5月30日的全國科技創(chuàng )新大會(huì )上，任正非在《為祖國百年科技振興而努力奮斗》的演講中說(shuō)：“華為現在的水平尚停留在工程數學(xué)、物理算法……等工程科學(xué)的創(chuàng )新，尚未真正進(jìn)入基礎理論研究。隨著(zhù)逐步逼近香農定理、摩爾定律的極限，而世界面對大信息流量、低時(shí)延的理論還未創(chuàng )造出來(lái)，華為已感到前途茫茫，找不到方向……”
走出香農理論極限之困，需要基礎數學(xué)邏輯算法創(chuàng )新研究；打破摩爾定律極限，需要在人類(lèi)科技史上，促使石墨烯替代硅時(shí)代，引發(fā)電子工業(yè)革命。
華為的迷茫，并非一個(gè)企業(yè)的迷茫，是全世界在智能科技時(shí)代的迷茫。
基礎理論研究，僅憑華為一已之力，顯然是不現實(shí)的。華為試圖扛起時(shí)代的使命，促使華為的開(kāi)放，從“分水”推向更高的層面。
有一則故事是這樣的：“上帝給了天堂和地獄兩撥人各一個(gè)大鍋，每人一把大長(cháng)勺，天堂里一片歡聲笑語(yǔ)：他們用大長(cháng)勺互相喂食。地獄里一片鬼哭狼嚎：他們用大長(cháng)勺拼命往自己嘴喂食，卻喂不進(jìn)去。”
亞當·斯密是西方經(jīng)濟學(xué)的創(chuàng )立者之一，其核心商業(yè)倫理思想是，利已必須在利他的過(guò)程中實(shí)現。以其思想解讀當前攻克世界科技難題的開(kāi)放系統，依然不過(guò)時(shí)。世界科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)到了用自己的大長(cháng)勺，把飯喂不進(jìn)自己嘴的時(shí)代了。
華為面臨的最大的對手是這個(gè)時(shí)代，所以，未來(lái)的不確定性是華為將大生態(tài)視為生死存亡關(guān)鍵的最大理由。
華為對時(shí)代、生態(tài)、競爭對手的關(guān)系定位也在相時(shí)而動(dòng)，在華為全聯(lián)接大會(huì )上，郭平再次向外界喊話(huà)：“贏(yíng)得未來(lái)的關(guān)鍵，不取決于你消滅了誰(shuí)，而取決于你團結了誰(shuí)。”
市場(chǎng)不是原來(lái)的市場(chǎng)華為不是原來(lái)的華為
華為只取1%，僅僅是一個(gè)口號？
其實(shí)，華為敢于喊出這個(gè)口號，是基于對未來(lái)10年，全球數字化智能化轉型的市場(chǎng)規模高達15萬(wàn)億美元（百萬(wàn)億人民幣）的預測，華為取1%也有1萬(wàn)億的空間。
隨著(zhù)ICT產(chǎn)業(yè)的飛速發(fā)展，華為的開(kāi)放，也已不再局限于產(chǎn)業(yè)鏈。郭平在此次華為全聯(lián)接大會(huì )上，再次對華為云時(shí)代生態(tài)圈進(jìn)行了定義。
郭平在華為全聯(lián)接大會(huì )上的演講中，引用了《哈佛商業(yè)評論》中文版的一篇文章，從“競爭優(yōu)勢”和“生態(tài)優(yōu)勢”兩個(gè)維度，勾畫(huà)出不同企業(yè)的優(yōu)勢圖譜。
左下角“熊貓”。是競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢都比較欠缺的企業(yè)，自然界的大熊貓對環(huán)境適應能力很差，只能在自然保護區才能延續種群的生存。而熊貓型企業(yè)，自身核心資源較弱，也無(wú)法調動(dòng)和利用商業(yè)生態(tài)圈內合作伙伴的能力。
第二類(lèi)企業(yè)在左上角，是“猛虎”。老虎兇猛異常，是山林里當仁不讓的王者，但獨來(lái)獨往，沒(méi)有伙伴。因此猛虎型企業(yè)，具有核心競爭力，能夠在既定的軌道上不斷創(chuàng )新、實(shí)現突破，但是不善于聯(lián)接外部資源和伙伴、生態(tài)圈優(yōu)化能力較弱。森林之王有八面威風(fēng)，但也有“虎落平陽(yáng)被犬欺”。
右下角是第三類(lèi)企業(yè)--“蟻群”。螞蟻雖然弱小，但有強大的協(xié)同組織能力，因此作為一個(gè)群體，千萬(wàn)別小看蟻群的力量。蟻群型企業(yè)也是這樣：盡管作為個(gè)體，自身的核心競爭力不強，但是它們對產(chǎn)業(yè)變遷的趨勢有靈敏的洞察力，對生態(tài)圈伙伴有強大的號召力，善于調動(dòng)和利用外部資源為己所用。弱弱聯(lián)合的蟻穴還是脆弱的，一腳就踩爛了，大難臨頭各自逃。
右上角是“狼群”。狼的嗅覺(jué)、速度、耐力都很出眾，協(xié)作能力同樣強大。這就使它們具有極強的適應能力：山地、林區、草原、荒漠、半沙漠，甚至凍原，狼群都可以生存。相對應的狼群企業(yè)，同時(shí)具備競爭優(yōu)勢和生態(tài)優(yōu)勢。今天，動(dòng)蕩、不確定、復雜、模糊的環(huán)境，越來(lái)越要求企業(yè)具有“狼群”的特征。
企業(yè)未來(lái)的優(yōu)勢，可能是來(lái)自?xún)炔浚部赡苁峭獠浚歉偁巸?yōu)勢與生態(tài)優(yōu)勢的組合。
面向未來(lái)的生態(tài)圈建設，華為將進(jìn)行更為廣闊的利益分享，比如合作伙伴、開(kāi)發(fā)者、學(xué)術(shù)機構、研究機構、行業(yè)組織等等，都是華為要團結的對象。
產(chǎn)業(yè)鏈上的整合，是一個(gè)行業(yè)內的垂直整合，比如手機廠(chǎng)商，集合芯片、顯示屏、電池、應用開(kāi)發(fā)等等。
而華為所定義的生態(tài)圈，遠遠不此于此。華為到底是做什么的？華為一直以來(lái)的低調，再加上華為的“理念高度”和自成一派的語(yǔ)言體系，華為雖然名頭很大，但外界對華為到底在做什么，一直云里霧里。起初，外界的印象是“華為是做移動(dòng)通信基站的”，現在呢？“華為是賣(mài)手機的”！
其實(shí)，華為什么都做！
平安城市、智能交通、在線(xiàn)教育、智慧金融，智慧政務(wù)、能源物聯(lián)網(wǎng)，電梯物聯(lián)網(wǎng)等等，華為所涉足的行業(yè)，幾乎無(wú)所不包。
從監控城市的攝像頭，到招商銀行的金融云。從服務(wù)器到行業(yè)云的整體解決方案。從硬件到軟件，從云平臺的基礎層到平臺層，華為的產(chǎn)業(yè)線(xiàn)之長(cháng)，遠遠超過(guò)了外界的認識和想像。
市場(chǎng)已經(jīng)不是原來(lái)的市場(chǎng)，華為也已經(jīng)不是原來(lái)的華為。但華為的生態(tài)圈并非沒(méi)有邊界，此前，華為的定位是“華為是全球領(lǐng)先的信息與通信（ICT）解決方案供應商”，在此次華為全聯(lián)接大會(huì )，華為的定位被注入新的元素，“數字社會(huì )和智能社會(huì )發(fā)展進(jìn)程的推動(dòng)者，聚焦ICT基礎設施，創(chuàng )新的云技術(shù)提供者，企業(yè)云化、數字化戰略的使能者和優(yōu)選合作伙伴”。
華為要做的事，遠遠無(wú)法用手機和基站之間的通信來(lái)涵蓋了。任正非說(shuō)，未來(lái)二三十年，數字社會(huì )和智能社會(huì )將是什么樣，不可想像。
數字社會(huì )和智能社會(huì )太大了！大到不可想像。華為的生態(tài)圈的邊界就是智能化，一切與智能社會(huì )升級相關(guān)的行業(yè)都被納入，華為要做的已不僅僅是某一個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的整合，而是行業(yè)與行業(yè)之間的整合。
華為看到了智能社會(huì )的巨大市場(chǎng)空間，不惜修改《華為基本法》“永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)”的戒條。但華為也有自身的局限性，華為以基礎電信設備起家，目前在在全球通信領(lǐng)域處于領(lǐng)先地位，但是對于IT行業(yè)來(lái)說(shuō)，華為畢竟是后來(lái)者，華為的優(yōu)勢在于硬件。
華為的云戰略具體業(yè)務(wù)層面定位是，“聚焦I層、使能P層，聚合S層”（云計算產(chǎn)業(yè)被分為三個(gè)層面，Iaas基礎層，Paas平臺層，Saas軟件層），華為在I層領(lǐng)先的是存儲設備，雖然麒麟950芯片已可以在華為的Mate系列手機上，得到完美呈現，這已經(jīng)是國產(chǎn)芯片最大的進(jìn)步；同時(shí)，華為在交換機芯片方面，也有根本性突破，才得以整體規模戰勝思科、愛(ài)立信等巨頭，但在IT服務(wù)器芯片方面，華為的光榮與夢(mèng)想，仍有待實(shí)現。聚焦I層，Intel等頂級芯片供應商，是華為一個(gè)不可或缺的重量級伙伴。
華為在云時(shí)代的策略是，為行業(yè)提供“一站式”云化智能解決方案。為使軟件更具競爭優(yōu)勢，總部位于德國，為86%的全球財富500強企業(yè)提供ERP、大數據和分析、云計算、工業(yè)4.0等解決方案的SAP, 以及提供軟件外包的Infosys公司成為華為生態(tài)里重要的合作伙伴。
在具體的解決方案中，華為采取的是“被集成”策略。“被集成”是讓合作伙伴來(lái)集成華為的基礎設備，不與合作伙伴爭利。華為“上不碰應用，下不碰數據”，應用和數據都交給合作伙伴。數據中心原本被認為是運營(yíng)商的自留地，但亞馬遜、阿里云等OTT對運營(yíng)商的威脅如黑云壓城，運營(yíng)商業(yè)務(wù)在華為2015年的營(yíng)收中，仍占60%，華為自然不會(huì )大動(dòng)這一塊蛋糕，這也是華為遲遲沒(méi)有大舉進(jìn)入公有云的原因。
在“一站式”解決方案中，華為主要業(yè)務(wù)是提供ICT基礎設施，其他生產(chǎn)應用系統（例如網(wǎng)上銀行系統，電力抄表系統），以及辦公應用系統（如ERP、CRM、HR、OA）等均由合作伙伴提供。
各取所長(cháng)，形成優(yōu)勢最大化，現代商業(yè)及科技生態(tài)，“短板理論”已經(jīng)演進(jìn)為“長(cháng)板理論”。任非稱(chēng)之為數字洪水的大時(shí)代變革正在到來(lái)，而華為的變革，早已錦衣夜行。
