一件事，如果忽視它的時(shí)間窗口，很難看到背后的真實(shí)邏輯。
譬如3天前華為與愛(ài)立信續簽專(zhuān)利交叉協(xié)議一事。但媒體解釋跟華為官方一樣，即“創(chuàng )新與知識產(chǎn)權應該得到保護，為使用他人知識產(chǎn)權支付合理的補償對于促進(jìn)技術(shù)窻、對技術(shù)進(jìn)行共享與標準化、驅動(dòng)和加速產(chǎn)業(yè)進(jìn)步至關(guān)重要”。
這有點(diǎn)正兒八經(jīng)。很明顯，表態(tài)沒(méi)有體現雙方背后的合作與博弈的深意。事實(shí)上，由于愛(ài)立信手機終端業(yè)務(wù)已持續萎縮多年，所謂“交叉專(zhuān)利授權”，更多還是華為為終端業(yè)務(wù)付出巨額專(zhuān)利費用。
一個(gè)未經(jīng)確認的說(shuō)法是， 愛(ài)立信專(zhuān)利費標準約為簽署方銷(xiāo)售額的1%，一般授權協(xié)議周期4到7年，若按5年簽，2015年華為終端營(yíng)收約200億美元，需付專(zhuān)利費10億美元。如按任正非未來(lái)5年終端營(yíng)收要達到1000億美元的目標算，華為屆時(shí)可能要付50億美元。綜合折算，華為或須掏出30億美元。
相信數據最終會(huì )有出入。但這并非我要分析的重點(diǎn)。我的問(wèn)題是，華為為何此刻公布這一消息；為什么甘心掏這么大腰包；協(xié)議簽署背后，兩大巨頭隱含什么博弈內容，涉及什么格局轉換；它對整個(gè)產(chǎn)業(yè)尤其中國本地同業(yè)有哪些啟示與影響等。
一個(gè)微妙的時(shí)間點(diǎn)
必須結合時(shí)間來(lái)說(shuō)。這是2016年初，華為終端剛經(jīng)歷了一個(gè)狂飆突進(jìn)的2015年，終端全年出貨突破1億部，剛為此做了一番慶典；剛剛結束的美國CES上，華為終端發(fā)出了聲音；不久，華為每年都要發(fā)聲的巴展，又要揭幕了，少不了華為終端的聲音。
而1月13日，華為創(chuàng )始人任正非在集團市場(chǎng)工作大會(huì )上發(fā)表了講話(huà)，對三大業(yè)務(wù)部門(mén)都提出了全球化目標。尤其強調，華為終端業(yè)務(wù)“要敢于在5年內超越1000億美元的銷(xiāo)售收入，同時(shí)立足打造中高端品牌，通過(guò)中高端帶動(dòng)中低端的銷(xiāo)售”。
相信你能感受到這家巨頭身上的某種緊迫性。那就是，華為集團正處于一輪關(guān)鍵的全球化周期，事關(guān)它在未來(lái)5到10年的戰略布局。與愛(ài)立信的專(zhuān)利交叉授權協(xié)議，應該是華為2016年及之后多年全球化戰略在技術(shù)層面的率先反映，當然更多涉及它的終端業(yè)務(wù)。
要體會(huì )任正非話(huà)里有話(huà)：終端5年超越1000億美元，對華為終端來(lái)說(shuō)，可能不是神話(huà)，因為，除了手機，華為終端一定會(huì )進(jìn)行水平布局，涉入更多產(chǎn)品線(xiàn)。但是，這一句不能忽視，“同時(shí)立足打造中高端品牌，通過(guò)中高端帶動(dòng)中低端的銷(xiāo)售”。它意味著(zhù)，華為終端品牌需要進(jìn)一步提升，必須進(jìn)入全球中高端之列。
這目標里，隱含著(zhù)一種難以言傳的心病，也是一大障礙。那就是，在經(jīng)過(guò)多年奮斗、成為全球第一大通訊設備企業(yè)后，華為在美國市場(chǎng)仍沒(méi)有真正的參與感。
我的觀(guān)點(diǎn)是：未來(lái)5年，華為集團將經(jīng)歷一波更具影響力的全球化進(jìn)程，如果不能突破美國市場(chǎng)，并在美國、歐洲、日本，當然也包括中國這種消費強勁的市場(chǎng)區域樹(shù)立起更高的品牌，就算終端業(yè)務(wù)完成銷(xiāo)售目標，華為依然難以稱(chēng)得上是一家真正意義上的全球化企業(yè)。
而突破的關(guān)鍵力量，短期應該來(lái)自華為終端。相比側重基礎設施、“水電煤”、管道價(jià)值的運營(yíng)商業(yè)務(wù)，側重消費類(lèi)的華為終端，更容易消除美國政府意識形態(tài)的審視，不那么敏感。
要突破美國市場(chǎng)，覆蓋全球，真正跳向全球中高端品牌競爭之列，必須先掃除技術(shù)壁壘。與愛(ài)立信的專(zhuān)利交叉授權協(xié)議，就是華為將最大市場(chǎng)風(fēng)險——專(zhuān)利風(fēng)險消除于萌芽狀態(tài)的關(guān)鍵策略。
去年11月30日，也即華為終端發(fā)布Mate8后的次日，我寫(xiě)過(guò)《Mate8背后：華為的野心、邊界及瓶頸》一文。其中提到，由于華為集團不斷驅動(dòng)上游谷歌、ARM創(chuàng )新，終端業(yè)務(wù)出貨迅猛，可能引發(fā)手機價(jià)值鏈玩家警惕，“我有一種強烈的預感，未來(lái)一到兩年，華為或將遭遇三星、高通、蘋(píng)果或者斜刺里的專(zhuān)利戰。華為專(zhuān)利儲備深厚，但主要是圍繞通訊設備、芯片領(lǐng)域部分，在軟件、手機終端上并沒(méi)有拉開(kāi)差距”。
必須承認，我忽視了更多斜刺力量。在通信終端產(chǎn)業(yè)鏈上游，除了谷歌、ARM、高通、蘋(píng)果、三星外，還有愛(ài)立信、微軟、英特爾、聯(lián)發(fā)科等許多核心玩家，甚至富士康這類(lèi)代工企業(yè)也有相當的話(huà)語(yǔ)權。
為什么非是瑞典愛(ài)立信？
這里你可能會(huì )問(wèn)，愛(ài)立信到底有什么能量，讓華為必須牽手？而且，即便華為中短期有突破美國等關(guān)鍵市場(chǎng)的強烈訴求，跟一個(gè)瑞典企業(yè)有什么關(guān)系？
這家企業(yè)的歷史足證它的技術(shù)積淀。瑞典愛(ài)立信成立于1876年，次年就掌握了電話(huà)機制造技術(shù)，1878年11月推出了自己的品牌。100多年后，當數字時(shí)代開(kāi)啟后，它很快成為2G/GSM、2.5G/GPRS領(lǐng)域的龍頭，業(yè)務(wù)覆蓋了網(wǎng)絡(luò )設備、專(zhuān)業(yè)服務(wù)、技術(shù)授權、移動(dòng)終端等，是名符其實(shí)的全球通信業(yè)巨頭，它左右著(zhù)2G、3G、4G多世代的許多關(guān)鍵技術(shù)，涉及設備與終端等許多鏈條。其中，3G WCDMA市場(chǎng)份額全球第一，4G時(shí)代，它的LTE專(zhuān)利地位也執牛耳。事實(shí)上，LTE就是愛(ài)立信最先提出的4G標準，并為國際標準組織3GPP最早確認。2009年以來(lái)，它就在全球部署100多張4G LTE網(wǎng)絡(luò )。
當然，愛(ài)立信自身的手機業(yè)務(wù)，在度過(guò)多年輝煌后，2012年為索尼盤(pán)下，愛(ài)立信退出手機業(yè)，專(zhuān)注于網(wǎng)絡(luò )設備、專(zhuān)業(yè)服務(wù)，但它在終端領(lǐng)域的技術(shù)專(zhuān)利依然十分強悍。在整合下原北電核心技術(shù)后，截至目前，它在全球共申請35000多項專(zhuān)利，尤其在美、歐有強大的雷區。
體會(huì )一下愛(ài)立信CEO衛翰思4年前的話(huà)：“到2015年，全球三分之二的消費電子設備都將或多或少地實(shí)現無(wú)線(xiàn)接入功能。屆時(shí)，任何希望進(jìn)入這一市場(chǎng)的公司或生產(chǎn)商都需要首先和愛(ài)立信達成合作協(xié)議。”
再看一個(gè)細節：截至目前，在終端領(lǐng)域，絕大部分領(lǐng)先過(guò)的以及正在領(lǐng)先的手機巨頭，都挨過(guò)它的技術(shù)“板子”：從摩托羅拉、諾基亞、三星到蘋(píng)果。而中國的中興通訊與小米，也被它告上過(guò)法庭。事實(shí)上，幾年前，愛(ài)立信與其他海外巨頭還曾針對中國手機陣營(yíng)發(fā)出過(guò)整體威懾。這一過(guò)程中，愛(ài)立信的技術(shù)獲得了大量的授權機會(huì )。
一個(gè)必須提及的布局是，早在2001年，愛(ài)立信便成立了愛(ài)立信移動(dòng)平臺公司，向全球設備生產(chǎn)商提供2.5G和3G技術(shù)授權，這就是后來(lái)愛(ài)立信技術(shù)授權平臺。2011年，這家巨頭的技術(shù)專(zhuān)利業(yè)務(wù)，就已經(jīng)開(kāi)始成為整個(gè)公司的賺錢(qián)機器。
這就是愛(ài)立信的地位。華為當然繞不過(guò)。華為網(wǎng)通設備有強大實(shí)力，在3G、4G、5G三個(gè)世代也有相當多的專(zhuān)利，但因過(guò)去定位于B2B業(yè)務(wù)，專(zhuān)利更多集中在網(wǎng)絡(luò )設備領(lǐng)域。華為手機處理器、操作系統等核心環(huán)節都已自主，但從2G到4G的終端，全球標準林立，專(zhuān)利更是分散，華為僅靠自主創(chuàng )新不可能消除更多風(fēng)險。
如果將美國市場(chǎng)與全球化目標、未來(lái)5年的品牌戰略乃至未來(lái)10年甚至更遠的戰略愿景綜合考量，華為為此大掏30億美元的腰包，也是合算的。
華為的隱忍與野心：資本換技術(shù)、信任及節奏
巨資獲得愛(ài)立信專(zhuān)利使用權，華為當然可以消除技術(shù)風(fēng)險。但我覺(jué)得，這一動(dòng)作有更多深意。
說(shuō)到進(jìn)軍美國，其實(shí)華為終端已經(jīng)開(kāi)始了。這塊業(yè)務(wù)雖然不像運營(yíng)商業(yè)務(wù)那么敏感，但是老美的意識形態(tài)思維肯定不可能完全消除，它本來(lái)就更像是借政治口實(shí)阻擊華為落地。
盡管華為有委屈，但為了進(jìn)入這一關(guān)鍵市場(chǎng)，你還得隱忍，持續表露自身的透明感，以換取信任。與愛(ài)立信簽署如此長(cháng)周期、涉及巨資的專(zhuān)利協(xié)議，對于華為的形象塑造來(lái)說(shuō)，也是非常有利了，它說(shuō)明，中國這家巨頭遵循的是國際規范，為進(jìn)入市場(chǎng)，它甘心為全球創(chuàng )新、為知識產(chǎn)權買(mǎi)單，而不是偷玩什么手段。我相信，這種動(dòng)作會(huì )在產(chǎn)業(yè)界、區域國家政府尤其美國、印度等許多國家政府那里，留下深刻印象，持續建立信任。
我相信著(zhù)這里面有華為中短期的全球市場(chǎng)公關(guān)用意，十分迫切。但若從長(cháng)期戰略看，另一重博弈可能更具雄心。那就是，華為與愛(ài)立信這類(lèi)巨頭的博弈，將隨著(zhù)這一次的專(zhuān)利交叉授權，發(fā)生微妙的變化：GSM（2G）、UMTS（3G）及LTE（4G）蜂窩標準上，華為巨額買(mǎi)單，是為為它的5G時(shí)代掃除關(guān)鍵路障，為爭奪下一世代的市場(chǎng)地位甘心隱忍。
這一重用意絕非我的猜測。這本來(lái)就是華為未來(lái)5到10年的愿景之一。
前年，我寫(xiě)過(guò)，2G時(shí)代，中國沒(méi)有什么標準話(huà)語(yǔ)權；3G時(shí)代，中國主導的TD-LTE空有三大國際標準之一的抬頭，市場(chǎng)上仍是個(gè)看客，WCDMA標準應用最廣泛。底層專(zhuān)利由愛(ài)立信、諾西、阿朗等占據大部分，華為、高通在各自細分領(lǐng)域也有不少。
這種格局左右著(zhù)中國通信業(yè)下游競爭力。蘋(píng)果、三星、HTC的專(zhuān)利博弈，以及背后愛(ài)立信、高通、谷歌、微軟們的博弈，當然也包括全球通訊業(yè)、無(wú)線(xiàn)芯片領(lǐng)域的整合案，都讓人看到了專(zhuān)利博弈的殘酷。
為實(shí)現超越，華為早在2002年就開(kāi)始研發(fā)4G。2004年底開(kāi)始4G LTE標準化工作。當時(shí)華為聯(lián)合的對象就是愛(ài)立信、高通，它們在3GPP里列了4G項目。之后開(kāi)始華為開(kāi)始出產(chǎn)品， 2008年底，第一款商用產(chǎn)品就出來(lái)了。那時(shí)，中國大陸3G才真正開(kāi)放。2009年，華為在挪威奧斯陸部署了全球第一個(gè)LTE商用網(wǎng)絡(luò )，跟北歐運營(yíng)商TeliaSonera一起共建。
之后5年，華為在FDD-LTE、TDD-LTE領(lǐng)域的累積越來(lái)越深。這一周期，愛(ài)立信、思科整體疲憊，華為一躍成為全球最具競爭力的通信業(yè)巨頭。
但是，3G時(shí)代，國際標準多，壁壘森嚴，4G時(shí)代雖有一定融合，但整體技術(shù)分布仍十分分散，雷區多多，華為要想越過(guò)海外巨頭的封鎖，也很難。它在持續布局3G、4G的周期里，一直尋求能在5G時(shí)代實(shí)現超越。
事實(shí)上，早在2009年華為首個(gè)4G商用網(wǎng)絡(luò )落地奧斯陸后，華為就開(kāi)始醞釀下一代產(chǎn)品，當時(shí)公司研究部成立一個(gè)團隊，專(zhuān)門(mén)研究5G技術(shù)，很快又了一些初步成果開(kāi)始。2013年，華為CEO在倫敦全球MBB論壇上，正式發(fā)布過(guò)這一消息。
不同于2G到4G時(shí)代全球標準并行，5G時(shí)代，由于實(shí)體經(jīng)濟與ICT工業(yè)大規模融合，它對于通訊領(lǐng)域乃至更廣的ICT領(lǐng)域都有更高的要求，尤其體現在技術(shù)標準、方案的融合上。物聯(lián)網(wǎng)概念下的人人鏈接、人物鏈接、物物鏈接的要求，使得未來(lái)的5G標準，必須適應全球化市場(chǎng)的要求。否則，根本無(wú)法真正實(shí)現連接，不可能推動(dòng)應用層面出現產(chǎn)業(yè)規模。
就是說(shuō)，為5年后計，華為必須加快戰略轉型。而這5年，也是它面臨的最大挑戰：在終端等領(lǐng)域，它必須還得暫時(shí)適應愛(ài)立信、諾西等海外巨頭們的游戲規則。
前年，華為無(wú)線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )產(chǎn)品線(xiàn)CMO楊超斌跟我說(shuō)了這樣一句話(huà)：“對于既得利益者來(lái)講，要打破現有的格局是很痛苦的。但是，我們也知道，整個(gè)ICT行業(yè)發(fā)展非常迅速，作為一家公司，如果不去接受這個(gè)變化，就會(huì )被這個(gè)時(shí)代所拋棄。”
這句里面，我體會(huì )到既有一種挑戰的斗志，也有一種自我警醒。挑戰在于，華為不能一直在海外巨頭的游戲規則里生活，它必須尋求超越；警醒在于，華為自身也需要更多適應。在當時(shí)楊超斌的PPT里，我看到過(guò)這樣一句話(huà)：5G時(shí)代，華為將建立全球統一的標準，公司扮演的角色是：核心標準、技術(shù)創(chuàng )新。
與愛(ài)立信之間當然還會(huì )有持續多年的博弈。愛(ài)立信也在不斷懸掛著(zhù)它的5G夢(mèng)想，試圖未來(lái)繼續執掌行業(yè)。而它在放棄手機終端業(yè)務(wù)后，至今沒(méi)有放棄2G、3G、4G三個(gè)世代的終端底層專(zhuān)利，甚至還不惜成本與臭名昭著(zhù)的專(zhuān)利流氓Unwired Planet交易的原因，在我看來(lái)，更像是為它的5G時(shí)代創(chuàng )造緩沖。
為防止過(guò)往許多專(zhuān)利成為沉淀成本，我的預判是，未來(lái)5年，愛(ài)立信的授權策略可能會(huì )更激進(jìn)。
如此，就能理解華為為何甘心用如此巨大的成本，簽署專(zhuān)利交叉授權協(xié)議了。我能體會(huì )到一家持續崛起中的中國企業(yè)身上的那種忍耐力。當然，這于華為來(lái)說(shuō)，確實(shí)也是必需。華為終端雖然目前談不上屬于華為核心定位，但卻是化解管道化壓力，構建云計算時(shí)代“端到端”服務(wù)體系的關(guān)鍵。而且，既然任正非已喊出1000億美元的營(yíng)收要求，華為終端也必須消除各種不確定性，沖刺這一目標。
協(xié)議對中國產(chǎn)業(yè)界的啟示
那么，華為的這一動(dòng)作，對于本地企業(yè)來(lái)說(shuō)，有哪些啟示？
首先一層，我認為，它就像華為官方披露續簽協(xié)議時(shí)的表態(tài)一樣，必須尊重他人的知識產(chǎn)權，為使用支付合理補償，這對于促進(jìn)技術(shù)創(chuàng )新、共享與標準化，驅動(dòng)和加速產(chǎn)業(yè)進(jìn)步至關(guān)重要。
那種通過(guò)區域布局逃避專(zhuān)利費用的策略，雖然一時(shí)有效，但若要有更大品牌擴張，走向全球市場(chǎng)，根本無(wú)法繞過(guò)。
比如中國小米，它前年以來(lái)就遭遇了愛(ài)立信了警告，甚至一度走向印度法庭，后來(lái)雙方解決部分，小米付出了一些代價(jià)，但截至目前未見(jiàn)更大范圍的授權合作。這反映在小米的海外有限出貨上，也反映在小米不管水平布局、通過(guò)自身或生態(tài)不斷涉入新的終端產(chǎn)品上。也就是說(shuō)，專(zhuān)利問(wèn)題遲遲無(wú)法解決的話(huà)，小米的商業(yè)模式會(huì )受到一定影響。
我們甚至可以說(shuō)，2015年，雷軍之所以在出貨上食言，與它的海外布局有限深有關(guān)聯(lián)。
當然在商言商，只要小米在合法的區域行事，合理避險，也無(wú)可厚非。而且，巨頭愛(ài)立信多年來(lái)的專(zhuān)利授權價(jià)格，即便在FRAND 原則（公平、合理、無(wú)歧視）下，對許多新創(chuàng )品牌來(lái)說(shuō)，也難承受。通過(guò)中國大陸“避風(fēng)港”機制，規避風(fēng)險，降低成本，也是許多企業(yè)的生存策略。
但若想實(shí)現新突破，你必須付出代價(jià)。而且，很多時(shí)候，這種代價(jià)隨著(zhù)時(shí)間積累，體現最深的還不是資金層面，而是你的技術(shù)創(chuàng )新方面。一味的躲在“避風(fēng)港”里，會(huì )有麻醉感，延緩自身的技術(shù)提升、自主創(chuàng )新。
當然，如果你有大把的現金，或者超強的資本運作，能抓住一些收購機會(huì )，就像聯(lián)想一樣，是可以獲得全球部分專(zhuān)利權，消除部分風(fēng)險的。但沒(méi)有一家只靠收購獲得技術(shù)自主的。
一些產(chǎn)業(yè)人士對于華為巨資付費有些不以為然，甚至有點(diǎn)嘲諷。他們沒(méi)有看到買(mǎi)單行為里隱含潛在市場(chǎng)的突破，產(chǎn)品與品牌影響力的提升。試想，如果華為手機沒(méi)有什么競爭力，它怎么可能有“機會(huì )”掏腰包。這不是庸俗辯證法。專(zhuān)利費說(shuō)明了一個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)正處于上升勢頭。
其次一層，要意識到，盡管華為這次買(mǎi)單所費很多，但雙方簽署的仍是交叉授權協(xié)議。它意味著(zhù)，愛(ài)立信類(lèi)似業(yè)務(wù)也少不了使用華為技術(shù)。對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)，能與巨頭簽署交叉授權協(xié)議，相當不易。
你去梳理一下，在上述提及移動(dòng)通訊巨頭里，只有三星少數幾個(gè)與它簽署了交叉授權協(xié)議。更多手機企業(yè)，只是單向付出專(zhuān)利費，甚至蘋(píng)果至今仍在與愛(ài)立信博弈，試圖通過(guò)久拖不決的談判，躲過(guò)這一周期。
華為與愛(ài)立信暗中博弈多年，但近幾年很少看到它們之間發(fā)生訴訟苗頭。這印證著(zhù)華為自主創(chuàng )新能力。如果沒(méi)有強大技術(shù)儲備，它不可能走到今天。只是說(shuō)，這個(gè)階段，它需要中斷業(yè)務(wù)沖刺，到了買(mǎi)單更多的時(shí)候。
還有一層，我覺(jué)得更為重要。要看到，未來(lái)的世界，不但本土實(shí)體經(jīng)濟與ICT之間持續融合，全球區域經(jīng)濟體之間也在發(fā)生形式上的整合，各種區域性的貿易組織、聯(lián)盟體持續形成，就像它對未來(lái)5G標準的技術(shù)統一、適應全球化訴求一樣，中國企業(yè)需要更多考量一個(gè)開(kāi)放、融合的市場(chǎng)趨勢，如何學(xué)會(huì )在復雜的游戲規則里，利用自身的優(yōu)勢，與國際巨頭共舞，已經(jīng)是一個(gè)難以回避的問(wèn)題了。
上面已經(jīng)提到，華為的用心里，就有這一重，任正非多年來(lái)要求華為堅持自主創(chuàng )新，但并沒(méi)有強調過(guò)頭，陷入一種產(chǎn)業(yè)民族主義情緒。既然意識到未來(lái)的全球5G標準是一種融合模式，你無(wú)法保證自身技術(shù)完全主導，就必須尋求更多合作。
與中國許多企業(yè)之間擅長(cháng)的“三觀(guān)碎地”的撕逼不同，華為走的是技術(shù)開(kāi)放模式。它的“被集成”戰略里，隱含著(zhù)兩重用意：一是“以客戶(hù)為中心”，統籌所有適合的技術(shù)方案，包括外部方案，某種程度上，華為是全球通訊領(lǐng)域最大的系統集成商；二是你必須具有定義市場(chǎng)、應用的能力。說(shuō)白了，你必須能主導市場(chǎng)層面的部分游戲規則。這兩者缺一不可。
從開(kāi)放合作來(lái)說(shuō)，與愛(ài)立信之間的交叉授權協(xié)議，華為固然將付出許多代價(jià)，但它的另一面也是如此：愛(ài)立信的技術(shù)與方案，將納入華為的“被集成”戰略中，成為華為綜合服務(wù)體系里的一部分。或者說(shuō)，愛(ài)立信無(wú)形中也不過(guò)是華為的技術(shù)供應商。
事實(shí)上，華為雖然期望在5G時(shí)代建立全球統一標準，扮演的角色是“核心標準、技術(shù)創(chuàng )新”，但在這一前瞻布局上，并非封閉模式。除了在全球范圍設立諸多研發(fā)中心，招募國際頂級科學(xué)家外，華為一直堅持開(kāi)放合作，建立5G產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，深度參與全球三大前沿機構METIS、5GIC、5GPPP的核心項目，華為甚至分別是三家機構的主要發(fā)起者、創(chuàng )始方、董事會(huì )成員。而在中國大陸，除了早期參與863 5G計劃外，華為還是IMT-2020（5G）標準的核心貢獻企業(yè)。
可以這么說(shuō)，沒(méi)有全球區域國家與地區的參與，沒(méi)有具體行業(yè)的參與，僅僅靠ICT企業(yè)，是不可能建立起統一的5G標準的。
在我看來(lái)，華為與愛(ài)立信的合作，不僅是化解成長(cháng)、尋求自我突破的必經(jīng)之路，也是國際企業(yè)巨頭之間的一種均勢博弈，未來(lái)的產(chǎn)業(yè)競爭，動(dòng)員的力量將是生態(tài)體系，它有此消彼長(cháng)，但不會(huì )是真正的零和游戲。
放在華為身上，它設定的目標是，2018年，將部署5G試驗網(wǎng)；2020年，正式部署商用網(wǎng)絡(luò )。如果再考慮到任正非對華為集團最新的整體期望，尤其是1月13日會(huì )議中強調的戰略機會(huì )點(diǎn)的把握，無(wú)論是運營(yíng)商業(yè)務(wù)、企業(yè)級業(yè)務(wù)還是終端業(yè)務(wù)，都面臨一個(gè)緊迫的關(guān)口。華為雖然有從容的資本，但時(shí)間不等人。放在華為終端業(yè)務(wù)上，尤其如此了，一個(gè)1000億美元的營(yíng)收目標，等于說(shuō)未來(lái)5年，每年增幅要高達30%，沒(méi)有一個(gè)開(kāi)放的姿態(tài)、模式，幾乎不太可能實(shí)現。
由此，我也判斷，華為終端業(yè)務(wù)會(huì )有兩條開(kāi)放之路：縱向上，除了上面的集團資金換技術(shù)、換市場(chǎng)，換時(shí)間，為5G時(shí)代創(chuàng )造緩沖外，橫向上，它還必須通過(guò)擴充多條產(chǎn)品線(xiàn)獲得成長(cháng)。
而2016年年初的牽手愛(ài)立信，對于華為來(lái)說(shuō)，正是以一種隱忍的姿態(tài)換取未來(lái)5到10年的戰機、戰略轉換的周期。5年后，相信會(huì )有更新的一幕，值得我們反思與重估它今日的舉動(dòng)。
