國際咨詢(xún)公司Interbrand發(fā)布了2014上全球TOP100品牌排行榜，華為名列94位.interbrand策略總監湯亞乾激動(dòng)地表示，“經(jīng)過(guò)15年的漫長(cháng)等待，Interbrand最佳全球品牌排行榜終于迎來(lái)第一個(gè)中國品牌。我們既驕傲又激動(dòng)，必須打開(kāi)香檳，由衷地為華為喝彩。”
的確值得喝彩，因為華為的上榜，結束了國際上對中國企業(yè)“大而不強”的印象，標志著(zhù)中國企業(yè)在品牌國際化的道路上，邁出了堅實(shí)的一步。這一步，對于國產(chǎn)手機來(lái)說(shuō)，更是意義非凡。
回顧國產(chǎn)手機發(fā)展歷程，大致可以分為三個(gè)階段。
第一階段沒(méi)有核心技術(shù)。波導、科健、熊貓、夏新等手機廠(chǎng)商，初期多采用加工與仿制的方式做手機，后來(lái)與韓國、臺灣地區的ODM、OEM廠(chǎng)商合作，盡管有2003年波導在國內銷(xiāo)量超過(guò)海外品牌、2004年躋身全球TOP10的成績(jì)，但未掌握核心技術(shù)，這一批手機廠(chǎng)商大都銷(xiāo)聲匿跡，更沒(méi)有成為國際品牌。
第二階段掌握了一定的技術(shù)，開(kāi)始為國內外運營(yíng)商定制手機，做白牌企業(yè)，有銷(xiāo)量無(wú)品牌。在國內做定制的有中華酷聯(lián)、天語(yǔ)、海信等，為國外運營(yíng)商定制的有中興、華為、TCL等。針對定制合作，華為消費者BGCE0余承東有著(zhù)名的“米缸老鼠論”：做白牌企業(yè)是非常危險的，就像“米缸里的老鼠，長(cháng)期在米缸里吃米，吃得很舒服，米的高度卻越來(lái)越低，最后永遠跳不上去了，等米吃完了以后也死掉了。”
第三階段，國產(chǎn)手機廠(chǎng)商品牌意識覺(jué)醒，是在2013年。國產(chǎn)手機紛紛推出互聯(lián)網(wǎng)子品牌，逐步遠離運營(yíng)商渠道，開(kāi)始進(jìn)軍中高端市場(chǎng)，采取精品策略等。2014年，工信部更是發(fā)布了《關(guān)于加快我國手機行業(yè)品牌建設的指導意見(jiàn)》，旨在推動(dòng)國產(chǎn)手機品牌化建設，其中也強調了手機企業(yè)要“走出去”，提升品牌國際影響力。
華為是第一個(gè)做到了。在全球168個(gè)國家有分公司或代表處，在美國、歐洲、日本、印度、新加坡等地區構建了16個(gè)研究所，28個(gè)創(chuàng )新中心，45個(gè)產(chǎn)品服務(wù)中心。華為65%的收入來(lái)自海外，而且橫跨歐洲中東以及非洲呈直線(xiàn)增長(cháng)，這使華為能夠迅速崛起，成為全球最大的通信設備供應商。市場(chǎng)調研機構IDC數據顯示，2014年上半年華為全球智能手機出貨量達3427萬(wàn)臺，同比增長(cháng)62％，以6.9%的市場(chǎng)份額，是目前僅次于三星和蘋(píng)果的世界第三大智能手機制造商。華為的崛起，也起到了表率的作用，為國產(chǎn)手機廠(chǎng)商的品牌化和國際化，提供了鮮活的實(shí)踐參考，引領(lǐng)了一條切實(shí)可行的道路。
一、品牌化：硬件免費和品牌主義，華為堅定的選擇后者
在面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的沖擊與轉型過(guò)程中，手機行業(yè)形成了兩種發(fā)展趨勢：硬件免費和品牌主義。兩種模式不是你死我活，而會(huì )長(cháng)期存在。它們背后反應的是兩種不同的消費理念，那就是在硬件層面，是純粹實(shí)用主義還是存在一定價(jià)值審美。
硬件免費。具體而言，就是硬件零利潤，通過(guò)軟件和服務(wù)賺取交叉補貼，從而實(shí)現盈利。理論基礎是：硬件標準化、同質(zhì)化步伐加快，在處理器速度、屏幕分辨率、攝像頭等硬件配置方面的優(yōu)勢是短暫的，而軟件、內容、服務(wù)領(lǐng)域的優(yōu)勢，將會(huì )形成長(cháng)久的競爭力。
這種模式往往是由互聯(lián)網(wǎng)公司主導。小米一直強調自己是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，憑借“鐵人三項”（硬件+軟件+互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)）制勝。雖然當前的利潤主要來(lái)自于硬件，但它在不斷布局自己的生態(tài)系統，未來(lái)的盈利主力是軟件和服務(wù)，方向是硬件免費。類(lèi)似的廠(chǎng)商還有魅族、百加、百立豐等。可以大膽的預判，走硬件免費模式的企業(yè)，如果不能快速擴大規模、布局生態(tài)，只有兩種結局，被BAT等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)收購，硬件成為工具；或者因為資金周轉、庫存等問(wèn)題死掉。
品牌主義。具體而言，就是手機廠(chǎng)商通過(guò)文化價(jià)值傳播、產(chǎn)品品質(zhì)、售后服務(wù)等，不斷提升消費者的評價(jià)和認知，提升信任感、標簽感，通過(guò)品牌溢價(jià)實(shí)現盈利。其理論基礎：硬件不只是工具，同時(shí)也是身份、價(jià)值的象征。
這種模式的主導是傳統手機廠(chǎng)商，因為硬件是他們的優(yōu)勢，即使在軟件和服務(wù)方面有所布局，短期來(lái)看，也是為提升硬件價(jià)值來(lái)服務(wù)。正如華為董事長(cháng)任正非在接受《金融時(shí)報》的采訪(fǎng)時(shí)所表示的，“華為今天是一個(gè)硬件公司，未來(lái)也還會(huì )是硬件為主”。
品牌之路并不好走，要均衡規模和利潤，要面對蘋(píng)果三星的高端壟斷及國產(chǎn)手機的低價(jià)拼殺。可以看到，大部分廠(chǎng)商要么在左右徘徊，要么剛剛探索起步。華為是堅定的品牌主義者。發(fā)布P6進(jìn)軍高端，“跳出米缸”，是果斷的開(kāi)始；榮耀獨立，勇敢做自己，是堅決的前行；不要銷(xiāo)售額要利潤、精品化策略、砍掉超低端機型、“以行踐言”品牌之旅等等，勾勒出華為的品牌之路。
在國際上，嘗試在歐洲、俄羅斯等全球區域，以足球這一世界通用語(yǔ)言進(jìn)行溝通，通過(guò)贊助意大利AC米蘭、德國多特蒙德、巴黎圣日耳曼、英國阿森納等歐洲頂級足球俱樂(lè )部，收獲了品牌知名度和銷(xiāo)量的雙提升.interbrand策略總監湯亞干的評價(jià)是，“華為在品牌方面取得的成就有目共睹，最可圈可點(diǎn)的是品牌反應力、真實(shí)性和相關(guān)性。”針對華為中高端產(chǎn)品，“Mate7上市在國際上的轟動(dòng)效應，證明了華為在智能手機設計方面的巨大進(jìn)步。”華為一直做跟隨者，在跟隨中超越。這一次，華為成為引領(lǐng)者，為國產(chǎn)手機引領(lǐng)一條品牌化之路。
二、國際化：策略式妥協(xié)與對標式叫板，華為的國際化擴張樣本
華為以通信設備業(yè)務(wù)起家，在拓展國際市場(chǎng)時(shí)，更容易被運營(yíng)商接受，這是一般傳統手機廠(chǎng)商不具備的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。但在華為國際化擴展樣本中，仍有可以學(xué)習的策略，如貫穿始終的妥協(xié)和叫板。妥協(xié)針對的是大環(huán)境，叫板針對競爭對手。
任正非強調，華為不是成吉思汗和希特勒，當華為謀求獨霸這個(gè)世界時(shí)，就是華為毀滅和垮臺之日。所以，華為倡導妥協(xié)哲學(xué)，要做投降派。任正非說(shuō)，“我20多年來(lái)，多數情況下是投降主義”。
在這種指導思想之下，華為構建了獨有的國際化策略，華為公司顧問(wèn)田濤將其總結為“三個(gè)遵從”。一是管理遵從。主動(dòng)接納和融入由西方人所主導的全球商業(yè)秩序，在管理制度和流程方面“全面西化”。二是法律遵從。嚴格遵守聯(lián)合國法律和所在國家法律。三是文化遵從。華為設有道德遵從委員會(huì )，引導和規范華為員工從語(yǔ)言、習俗、宗教、乃至于生活習慣等方面主動(dòng)適應和融入所在國家或地區。對于國產(chǎn)手機廠(chǎng)商來(lái)說(shuō)，在國際化的過(guò)程中，不要妄想用國內的辦法通吃，那樣往往走不通，學(xué)會(huì )妥協(xié)、放低姿態(tài)更容易被接受。
華為是一家競爭對手驅動(dòng)型公司，在內部經(jīng)常叫板比自己強的競爭對手，燃起斗志。然后一邊對標，一邊通過(guò)跟隨式創(chuàng )新，超過(guò)競爭對手，屢試不爽。今年9月，在IFA2014德國柏林國際消費類(lèi)電子展上，余承東對記者表示，“未來(lái)全球性大手機廠(chǎng)商不會(huì )超過(guò)4家，華為手機要爭取在三年內銷(xiāo)量做到全球第二。”這一次要挑戰的是三星與蘋(píng)果，難度較大，但華為的實(shí)力不可小覷。
值得一提的是，8月份韓國媒體傳華為有可能進(jìn)軍韓國市場(chǎng)，我曾撰文判斷這只是宣傳噱頭，理由是華為拓展海外的思路是品牌格局碎片化及新興市場(chǎng)，韓國并不滿(mǎn)足條件；韓國手機市場(chǎng)運營(yíng)商采取“家長(cháng)制”定制路線(xiàn)，同時(shí)韓國民眾對國外排擠等因素，決定著(zhù)華為進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)很難獲得利潤。
然而，華為在挑戰三星的戰術(shù)行動(dòng)中，并沒(méi)有按照尋常打法出牌。9月底華為宣傳正式進(jìn)軍韓國市場(chǎng)了，在三星的家門(mén)口挑戰三星。也許這與華為通信設備進(jìn)軍巴西市場(chǎng)一樣，近20年的戰略選擇，直到2013年才開(kāi)始盈利。在德國柏林IFA展期間，華為Mate7比三星Note4推出僅晚一天，余承東絲毫不回避這樣的硬碰。韓國的IT評論人士及三星內部，同樣感受到了華為的威脅，尤其是在一些局部市場(chǎng)上，華為勢頭正猛，三星開(kāi)始下滑。將競爭對手視為“紙老虎”，戰略明確，戰術(shù)靈活，值得國產(chǎn)手機廠(chǎng)商學(xué)習與借鑒。
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