移動互聯(lián)網時代，一個好產品的重要性愈加凸顯，互聯(lián)網在某種程度上顛覆了原有的商業(yè)價值與參照物。可以看到，某些成熟的公司與產品，總有被原屬于自身細分功能中某一塊顛覆的趨勢。
比如YY在語音這個細分領域顛覆了QQ，而完全從零開始獲取用戶的唱吧在2013年10月就宣布手機用戶數過億，月活躍用戶3000萬，在無線端顛覆了YY在PC端的優(yōu)勢。雷軍的小米手機強力突襲互聯(lián)網渠道，2013年全年銷量1870萬臺，顛覆了傳統(tǒng)手機業(yè)的形態(tài)。微信從電商、支付、打車到理財四處出擊，使得電商巨頭阿里也籠罩著無形的危機感。
但另一方面，原來在PC端具備優(yōu)勢的互聯(lián)網大佬，在移動互聯(lián)網的大潮拍打下，有力不從心之感。筆者總結發(fā)現，其實他們本質上還是“生意人”，而不是產品人。而哪些互聯(lián)網大佬需要完成這層蛻變？
人人網CEO陳一舟：繼續(xù)玩轉資本 還是做一款好產品？
最近有消息指出人人網情況糟糕到惟一的好消息就是——“還有大量現金”。2014年4月1日，人人網的股價只有3.28美元，8倍的市盈率，股價跌破發(fā)行價77%。人人網的衰落可以找到很多客觀原因，近來來，新浪微博、QQ空間走勢持續(xù)強勁，微信朋友圈更是吸納了大量學生與白領用戶，豆瓣、知乎興趣社交網站也在侵蝕人人網的版圖，人人網進一步被邊緣化。
人人網發(fā)展至今，頹勢明顯，要總結的原因太多，比如抄襲、刷榜、無創(chuàng)新意識、盲目跟隨市場做多元化嘗試、創(chuàng)新力薄弱等。人人網CEO陳一舟對抄襲沒有太多忌諱，在2006年拿到投資時，一口氣把Myspace、Facebook、youtube等都模仿了個遍，人人讓陳一舟引以為傲的，還是 facebook（人人網） 加Groupon（糯米）加Zynga（人人游戲）加Linkedin（經緯）的故事。
業(yè)界指出，人人網的衰落在于錯失移動端的機會。但事實上人人網衰落的有一個重要原因就是：人人網作為一款產品本身，它算不上是一款好產品。產品思維的本質要求是以用戶為中心，注重用戶體驗和價值，進而挖掘需求，超出用戶期望。人人網本身的產品設計存在諸多漏洞以及沒有為用戶創(chuàng)造價值是用戶流失的一大原因。有用戶這樣吐槽：人人是個很好的尋人工具，只可惜找到的人偏偏需要添加好友才可以訪問相冊。好久沒聯(lián)系的同學，朋友，以前暗戀的人也不好意思加為好友，所以人人的尋人工具基本就廢了，這就是我拋棄它的原因。
在目前來看，“沒有優(yōu)質內容生產，垃圾分享泛濫”在某種程度成為人人網的標簽之一。在這方面，人人的參照物應該是豆瓣為代表的文藝范兒社交網站。豆瓣沒有依托于強大的平臺盲目鋪開攤子亂上項目，而是凸顯自身優(yōu)質的內容和精準的定位，讓豆瓣社區(qū)在競爭激烈的興趣社交市場中保有一席之地。
對于人人網開放平臺，有業(yè)界評論稱，它是一個匆匆開發(fā)在設計和流程上皆混亂的產物。同時也有開發(fā)者表示，在使用人人網開放平臺的過程中，從開發(fā)程序到提交審核，每一步都充滿了痛苦和不適。而人人網過于嚴格的審核制度，擠壓了用戶在人人網的產品營銷以及提升自我影響力的空間，因此也無法吸引大V與名人以及第三方開發(fā)者的加盟入駐，進而喪失了產生優(yōu)原創(chuàng)內容的可能性。而反觀微博微信的發(fā)展，卻通過良好的用戶體驗和生態(tài)鏈的建設吸納了大量名人與草根自媒體來生產內容進行盈利并提升影響力。不過在2013年11月，人人網推出開放平臺2.0多項重大改進志在吸引開發(fā)者回流，這在某種程度上可看成人人網開始有意識專注產品本身的問題。
但另一方面，陳一舟卻是一個玩轉資本的好手。比如2012年3月，陳一舟以7240萬美元將之前購買的藝龍股票全部賣給Expedia，陳一舟凈賺5100余萬美元。另外，人人網從2009年~2013年來持續(xù)虧損，從2009年~2012年，每年凈虧平均5000萬美元以上，2013年凈虧損卻大幅收窄。原因歸結起來卻是陳一舟炒美股獲利，并出售了部分此前低價買入的唯品會股票。
陳一舟對產品創(chuàng)新、用戶體驗與技術研發(fā)不感冒，但偏向于投資賺快錢。據稱人人網的高管開會，經常會提到的問題是“什么時候賺錢”。這種商人思維則極大影響了人人的發(fā)展趨向與戰(zhàn)略投資布局。
另外，在人人網圈住了用戶之后，大干快上，開發(fā)了人人桌面、人人小站，人人小組、人人游戲。投資了糯米團購、收購視頻網站56網，做頁面小游戲等，陳一舟的生意人投資思維，致使其對于熱門項目，一個沒落下，卻由于產品定位失敗與多條業(yè)務線游離于主業(yè)務社交體系之外，使得社交定位缺失，而產品也并不成功。同時在資源補給缺失的時候，產品體驗自然跟不上。比如人人無線團隊研發(fā)的經緯網、“啵啵”和“美美”等一系列移動應用，卻沒有一款能達到類似《找你妹》、《我叫MT》、《唱吧》、《啪啪》等應用那樣的流行程度。
而目前可能只有創(chuàng)新才能延續(xù)人人網的生命并再次激活已經有些疲勞的用戶。可是，陳一舟是怎么想的呢？如今，陳一舟表示人人要打“一場戰(zhàn)役三場戰(zhàn)斗”、移動端將成為人人未來發(fā)展重點。移動端是不是陳一舟最后的救命稻草還未可知，但如果陳一舟繼續(xù)延續(xù)生意人思維，玩轉資本而輕產品體驗和用戶留存，廣鋪攤子，沒有針對核心長線產品深耕做出其本身的用戶價值，那這根最后的救命稻草可能也會丟掉。
攜程梁建章：生意人需要向產品人轉變
接下來說的案例是攜程。作為國內OTA的老大，攜程本質上基本不是靠“在線”，根基還在線下旅游。攜程自稱是“鼠標加水泥”模式。但攜程的“水泥”味過重廣被詬病，攜程目前主要還是通過呼叫中心轉接用戶，此類用戶對互聯(lián)網的接觸少，但卻支撐了攜程的主流用戶群。盡管攜程一直以自己的呼叫中心為傲，并稱一直在進行后臺IT系統(tǒng)建設，但探尋攜程的本質，發(fā)現它只是披了一張互聯(lián)網的皮，而攜程的地推部隊甚至覆蓋了全國一線、二、三線城市。可以看出攜程所做的，也是傳統(tǒng)的線下生意。
在中國互聯(lián)網進程沒有快速推進之前，攜程的發(fā)卡加呼叫中心模式奠定在線旅游核心優(yōu)勢，但是隨著移動互聯(lián)網的發(fā)展，攜程的人口紅利逐漸消失。
攜程的市場份額從曾經高達50%的OTA市場份額跌到了目前的23%。很大原因，還在于大而全的攜程業(yè)務在各個細分業(yè)務領域遭受到各個競爭對手的凌厲攻勢。比如藝龍與去哪兒等分別從細分領域蠶食了攜程的酒店和機票業(yè)務，與此同時，各種在線旅游APP層出不窮的冒了出來，分散資源、多線作戰(zhàn)的攜程感受到了危機。
去哪兒副總裁錢臻曾點評了攜程模式：
”攜程不是一個平臺化的模式，它是傳統(tǒng)的傭金模式，它的本質是傳統(tǒng)線下旅行社。”
梁建章因此也感受到了移動互聯(lián)網時代帶來的變化和危機。2013年4月，梁建章的口號也變成“大拇指加水泥”，宣稱要在兩年內讓攜程無線預訂量占總預訂量比重提升至1/3。2013年年初，攜程裁撤地面推廣人員500人，革自己的命，由線下向線上轉移。
因此可以看到梁建章的優(yōu)秀品質在于可以認識到問題并主動推動改變。他說，在未來，在線訂酒店和機票，最好是系統(tǒng)通過你的眼神，自動發(fā)現你要訂機票、酒店，然后給你自動推薦。讓由用戶做選擇，因此會有搜索、展示、預定的過程。生意本質上還是像攜程這樣，只是預定、查詢支付的方式變了。
梁建章認為，5～10年以后，60%～70%的預訂都是在PC和無線端操作的，呼叫中心占1/5。而他的目標是在這60%～70%里面占到 20%~30%。雖然梁建章看到了移動互聯(lián)網的趨勢和對自身的沖擊，但模式轉變能否落地成難題。而目前，攜程在移動端眾多APP的產品體驗并無凸顯的亮點。而不久前攜程曝出泄密漏洞，也被稱源起無線研發(fā)過快所致。據理財周報記者披露，攜程的OpenStack團隊總共加起來不到二十人，其中核心技術人員只有六七名。而目前攜程呼叫中心員工仍有10000多人。呼叫中心模式和酒店、機票差價模式是它的根基，模式上的轉變非常艱難。
梁建章要適應移動互聯(lián)網時代的發(fā)展，也要看能夠在多大程度對自己固有傳統(tǒng)生意人思維模式進行“革命”或“改良”。至少在目前來看，攜程的思維還是做傳統(tǒng)生意的思維，而不是做產品的思維，這種原有路徑依賴的慣性驅使攜程線下業(yè)務飽滿，但線上體驗卻被架空。攜程的無線戰(zhàn)略，在資源上傾斜好辦，在拇指上的優(yōu)良體驗與全新模式打到用戶痛點卻不容易，而好的產品往往會產生顛覆式的效應，打破原有的格局，進而可以為做更好的開放平臺服務。攜程梁建章需要蛻變的也是撲在無線領域的參與感，從生意人變?yōu)楫a品人。
微信和小米的成功多源于創(chuàng)始人產品控的特質
而上述2個案例只是筆者一斑窺豹的總結，事實上還有眾多互聯(lián)網大佬均需要完成這層蛻變。因為在移動互聯(lián)網時代，更多的講究用戶體驗與至簡操作，與人融為一體。包括對產品和用戶需求、產品設計的場景感的理解能力，以及產品對需求的體現程度和細節(jié)的打磨，在保證研發(fā)機制的前提下，確保產品功能快速響應和實現。產品體驗、定位、細節(jié)、到規(guī)劃研發(fā)、快速迭代等系列產品能力都融合在里面。當然，互聯(lián)網公司的CEO可以緊盯戰(zhàn)略方向，做投資并購整合產業(yè)鏈，產品可以交給產品經理來把控。但反過來，大佬的基因會深刻的影響到公司本身的產品性格與方向。比如具備技術牛人基因的李彥宏鑄就了強調搜索技術的百度，有零售商基因的劉強東打造了具備供應鏈管理優(yōu)勢的京東，而產品經理出身的馬化騰打造的騰訊，在移動互聯(lián)網時代就明顯凸顯出了他的優(yōu)勢。
這里不得不說到微信，微信的成功本質上還得源于張小龍的產品設計理念以及騰訊本身的基因和文化。在騰訊，它講究的是“快速迭代、小步快跑，產品閉環(huán)、用戶參與”，馬化騰常說的一句話就是“做最挑剔的用戶”。騰訊在即時通訊、游戲、郵箱等產品在用戶體驗與微創(chuàng)新本身也被用戶認可，我想原因也大多歸結于此。
而前面提到的手機K歌軟件“唱吧”的成功，產品體驗本身的優(yōu)良也是重要因素，比如上傳錄音時的系統(tǒng)自動評分，實現了用戶虛榮心理需求滿足；以及產品中進度條細節(jié)與圖片的處理等各方面，在用戶心理研究上都有一定體現。在陳華看來，“唱吧”的優(yōu)勢還是做產品，專心做好產品會帶來很多資源，然后可用這些資源實現嫁接取得盈利并向社區(qū)化演進，最后做開放平臺。
另外，我們看到小米的成功，更多是用互聯(lián)網產品經理的方式去做產品，手機本身的設計上的驚艷表現配合好的營銷和互聯(lián)網渠道，拿下了自己的一塊地盤。關于雷軍和小米，人們說的更多的是粉絲經濟和社交媒體營銷戰(zhàn)略，但小米作為一款相對較好的產品是它的本質屬性。拋開小米的營銷不談，作為基于Android二次開發(fā)的手機操作系統(tǒng)MIUI在手機發(fā)燒友中卻有著較高的認知度，而MIUI雷打不動的每周五更新，用MIUI改進安卓原生不斷迭代升級，這也是其他同類產品所不能及，小米將相對高端先進、價格低廉的硬件產品推向市場，相對而言，性價比的誘惑力更大，在用戶體驗上，某種程度超越了客戶心理預期。
當然，在移動互聯(lián)網時代，產品的成功是創(chuàng)新能力、研發(fā)設計、營銷、良好的用戶體驗，資源渠道整合和品牌建設等綜合多方面因素的產出結果，甚至還要看你是不是那只風口上的豬，有沒有恰時抓住機會。移動互聯(lián)網還要講幾樣東西：好的產品、好的資源和好的入口和渠道。好的產品需要有好的入口和渠道去推廣和營銷，但好的產品是內因。未來移動互聯(lián)網的競爭，好的產品正越來越體現出它的顛覆性優(yōu)勢。
撲在移動端、做Engage people，創(chuàng)造更多更強大的應用場景與需求，把用戶之根吸附的更深，這是張小龍（微信之父）、陳華（唱吧CEO）等人正在做的，而無論是陳一舟，還是梁建章，是到了考驗他們產品功底的時候了。
