轉型，但道路維艱
企業(yè)在遇到發(fā)展瓶頸的時(shí)期，轉型的道路通常有三種。仍然盈利的企業(yè)會(huì )通過(guò)收購實(shí)現多元化經(jīng)營(yíng)，開(kāi)拓新的市場(chǎng)，或者實(shí)施專(zhuān)業(yè)化細分法則，充分挖掘市場(chǎng)價(jià)值;而陷入虧損的企業(yè)則采用“瘦身”法則，通過(guò)出售產(chǎn)品線(xiàn)獲得大量現金流，有能力繼續活在市場(chǎng)。
顯然，一路高歌猛進(jìn)的華為選擇了前者。2010年，華為凈利潤達到歷史新高的247億元，宣布大規模進(jìn)軍企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)。當年華為的意氣風(fēng)發(fā)從任正非的發(fā)言便可窺見(jiàn)一斑：“華為在云平臺上要在不太長(cháng)的時(shí)間里趕上、超越思科，在云業(yè)務(wù)上要追趕谷歌，讓全世界所有的人，像用電一樣享用信息的應用與服務(wù)。”
然而“再造一個(gè)華為”目前看來(lái)還很遙遠。2012年，華為企業(yè)業(yè)務(wù)銷(xiāo)售收入115億元人民幣，同比增長(cháng)25.8%。財報并未提及企業(yè)業(yè)務(wù)的利潤，不過(guò)答案是明顯的。在《華為在11把尖刀上跳舞》一文中，作者寫(xiě)到，“企業(yè)業(yè)務(wù)正成為華為的利潤黑洞。傳聞其2012年第一季度虧損的6.8億美元，基本上全部由企業(yè)業(yè)務(wù)貢獻。”
這歸結為華為在企業(yè)業(yè)務(wù)的戰略太過(guò)于“激進(jìn)”，電信和IT市場(chǎng)的巨大差異性讓華為無(wú)所適從。渠道、ISV、客戶(hù)，同時(shí)缺乏三大資源的華為在短期之內根本無(wú)法迅速打開(kāi)企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)。更重要的一點(diǎn)是，華為只能依靠自己的力量，其在企業(yè)業(yè)務(wù)市場(chǎng)開(kāi)展的幾大收購都因為美國的阻擾而未獲成功。“兩萬(wàn)人大會(huì )戰”的舉動(dòng)或許將以萬(wàn)人裁員結束。
未來(lái)的企業(yè)業(yè)務(wù)，華為選擇繼續進(jìn)攻還是鳴金收兵，以華為的風(fēng)格會(huì )繼續選擇前者。不過(guò)，華為在企業(yè)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)戰略不妨學(xué)習IBM，選擇一個(gè)專(zhuān)注的市場(chǎng)，避免全線(xiàn)鋪開(kāi)。
愛(ài)立信的選擇則是聰明的。從索尼愛(ài)立信和意法·愛(ài)立信的束縛中脫身而出，愛(ài)立信在收縮戰線(xiàn)的同時(shí)，選擇從傳統的通信設備廠(chǎng)商轉型為“設備+電信管理服務(wù)+商業(yè)咨詢(xún)”的綜合解決方案平臺供應商。
“愛(ài)立信將更多的精力和資源投入到業(yè)務(wù)運營(yíng)和客戶(hù)服務(wù)上，通過(guò)專(zhuān)業(yè)化細分道路挖掘出更多的服務(wù)商機。”來(lái)自電信研究院的專(zhuān)家在2013年ICT深度觀(guān)察大型報告會(huì )表示。2012年財報顯示，電信管理服務(wù)在愛(ài)立信收入的占比已經(jīng)達到43%。
從實(shí)現“瘦身”法則以來(lái)，諾西在2012年已經(jīng)實(shí)現“扭虧為盈”。2011年，諾西深陷“負利率”泥潭無(wú)法走出，轉而調整戰略，把目標市場(chǎng)鎖定移動(dòng)寬帶，隨后諾西展開(kāi)了一系列產(chǎn)品線(xiàn)出售動(dòng)作。
2011年，出售有線(xiàn)網(wǎng)絡(luò )設備部門(mén)、退出WiMax無(wú)線(xiàn)設備市場(chǎng);2012年5月，將微波傳輸業(yè)務(wù)轉讓給DragonWave，將固定寬帶接入業(yè)務(wù)以及所有相關(guān)服務(wù)和網(wǎng)絡(luò )管理解決方案出售給Adtran;2012年8月，出售旗下業(yè)務(wù)支撐系統(BSS)業(yè)務(wù);2012年10月，把IPTV資產(chǎn)轉讓給比利時(shí)電信和埃森哲;2012年12月，計劃將BSS業(yè)務(wù)出售給Redknee公司，把光纖網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)部門(mén)出售給美國美國投資公司Marlin Equity Partners。
通過(guò)收縮戰線(xiàn)，2012年，諾西在LTE無(wú)線(xiàn)接入市場(chǎng)排名第二，而營(yíng)業(yè)利潤則實(shí)現“三級跳”。第一季度，虧損5%;第二季度，增長(cháng)0.8%;第三季度，增長(cháng)9.2%;第四季度，增長(cháng)14.4%。
談及諾西2013年在大中國區的發(fā)展策略，諾西大中華區總裁馬博策回答地特別干脆：“很簡(jiǎn)單，就是TD-LTE。”對應到全球，則是FDD LTE。
陷入虧損的中興和阿爾卡特朗訊同樣選擇了最后一條轉型道路。2012年下半年以來(lái)來(lái)，為了挽救業(yè)績(jì)，中興通訊連續出手中興特種設備有限公司、中興和泰、長(cháng)飛以及中興力維的股權獲得現金流。其中計入2012年財務(wù)報表的資產(chǎn)出售為中興通訊帶來(lái)約12億元的收益，但仍然未能彌補中興通訊的利潤虧損，財報顯示2012年中興凈虧損28.41億元。中興提出了四條舉措，但是未來(lái)發(fā)展方向仍不明朗。
阿朗則比中興虧損更多，2012年凈虧損13.7億歐元。自2006年阿爾卡特和朗訊合并以來(lái)，公司已累計虧損100億歐元。
在過(guò)去的幾年，阿朗剝離了數十個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)，將業(yè)務(wù)集中在無(wú)線(xiàn)、IP、光網(wǎng)絡(luò )等幾個(gè)核心領(lǐng)域。與此同時(shí)，阿朗曾多次采取裁減員工、出售資產(chǎn)等手段削減成本。就在半年前的2012年7月，阿朗宣布再次削減7.5億歐元的成本，退出不盈利的市場(chǎng)、取消部分合同。
然而，“收縮戰線(xiàn)”并沒(méi)有讓阿朗走出陰影，CEO韋華恩使得阿朗的前景更加不明朗。阿朗如何繼續，會(huì )不會(huì )像當年的北電一樣?沒(méi)有人給出確切的答案。
未來(lái)，五大通信設備商都將面臨轉型維艱的挑戰。而面對宏觀(guān)環(huán)境的陰霾、運營(yíng)商市場(chǎng)的飽和以及利潤率的持續下降，通信業(yè)必將再次經(jīng)歷整合和被整合的過(guò)程，活下來(lái)的將是少數。下一個(gè)倒下的會(huì )是誰(shuí)?
