真正定位成功的結果是：在客戶(hù)的心智中，把品牌變成細分品類(lèi)的代名詞。
主持嘉賓
文思海輝技術(shù)有限公司副總裁 馬映冰
北京大學(xué)匯豐商學(xué)院EMBA，在任北大匯豐EMBA電子商務(wù)與IT應用協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)；北大定位中心特聘輔導分析師。
聲明
聲明一：今天交流的內容純粹是我自己的獨立思考，和我現在工作的公司沒(méi)有關(guān)系。也和與我有業(yè)務(wù)合作的合作伙伴，與我服務(wù)過(guò)的客戶(hù)沒(méi)有關(guān)系。
聲明二：我是從另外一個(gè)極端來(lái)觀(guān)察和思考問(wèn)題，在實(shí)際的競爭環(huán)境中會(huì )更復雜。我的觀(guān)點(diǎn)僅供大家參考。對大家從另一個(gè)角度做個(gè)啟發(fā)。如果大家能聽(tīng)進(jìn)去，可以換個(gè)角度看看自己的生意，看看今天的SaaS。
概念：什么是定位？
GPS是定位，那是地球定位、物理定位。大家在商業(yè)社會(huì )中說(shuō)的產(chǎn)品定位和客戶(hù)定位，說(shuō)的是客戶(hù)和產(chǎn)品的選擇。北大魏煒教授和清華朱武祥教授談商業(yè)模式的時(shí)候也會(huì )講定位，那是企業(yè)在生意選擇的時(shí)候再價(jià)值鏈上的定位。
我用到的定位的概念，是美國人特勞特在1969年提出的，英文是Positioning。他的定位講的是在顧客的心智中去尋找和建立一個(gè)定位，當顧客在想到一個(gè)品類(lèi)的時(shí)候，首先想到的是你的產(chǎn)品。
引子：春秋航空欲裝機艙Wifi
這則消息是在上個(gè)月在朋友圈看到的。我提出了批評意見(jiàn)。緊跟著(zhù)，一位朋友針?shù)h相對對我提出批評。這位朋友說(shuō)，機艙Wifi現在是剛需，如果不滿(mǎn)足，就不會(huì )取得好的客戶(hù)體驗。
Topic1：回顧企業(yè)信息化路徑
財務(wù)電算化歪打正著(zhù)，OA也成了產(chǎn)業(yè)
為什么這么說(shuō)？因為不論是財務(wù)電算化還是OA，都沒(méi)有改變作業(yè)的方式，只是改變了作業(yè)的工具。信息化的意義和目的絕對不是僅僅改變工具。
這兩個(gè)領(lǐng)域的發(fā)展，確實(shí)對信息化的啟蒙和發(fā)展功不可沒(méi)，可是對以后客戶(hù)真正接受信息化帶來(lái)的管理變革鞏固了傳統的思維定式，不能發(fā)揮新工具帶來(lái)的巨大好處。
系統分析員，洛陽(yáng)紙貴
系統分析員是80年代末，國家職稱(chēng)改革的產(chǎn)物。軟件人員不再評職稱(chēng)，初中高職稱(chēng)分別對應程序員、高級程序員和系統分析員。系統分析員很不容易考，一年在全國能夠通過(guò)的僅有幾十個(gè)人。
我是1997年通過(guò)的，那時(shí)全國累計也僅有1000人左右。系統分析員要求是跨界的知識結構，而且要有實(shí)際工作的經(jīng)驗。只是會(huì )考試，根本考不過(guò)，而那時(shí)候連一本考試輔導材料都沒(méi)有。系統分析員要有軟件基礎，要懂業(yè)務(wù)懂管理。今天的話(huà)講，就是跨界人才。
那時(shí)候做假證的都不會(huì )做系統分析員的證書(shū)，因為他們沒(méi)有見(jiàn)過(guò)。
系統分析員要帶領(lǐng)團隊做業(yè)務(wù)分析，做架構設計，形成詳細設計文檔，然后交給程序員實(shí)現。這是因為，在那個(gè)時(shí)候，萬(wàn)丈高樓平地起，對系統分析員的需求十分迫切！需要有人能夠吃透業(yè)務(wù)，能夠規劃系統，在用軟件來(lái)實(shí)現。
要做ERP，先做BPR
到了下一個(gè)十年，即2000年以后：要做ERP，先做BPR。這個(gè)時(shí)候，以SAP、Oracle為代表的國外套裝軟件進(jìn)來(lái)了，帶來(lái)了所謂的“最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐”。有規模的企業(yè)構建信息系統的時(shí)候，不用再萬(wàn)丈高樓平地起了，而是通過(guò)引進(jìn)系統來(lái)引進(jìn)管理。
這個(gè)時(shí)候，系統分析員的熱度過(guò)去了，誕生了“顧問(wèn)”。由顧問(wèn)幫助實(shí)施套裝軟件系統。最多聽(tīng)到的就是業(yè)務(wù)流程再造，即BPR。有名的說(shuō)法就是老柳的上ERP找死，不上ERP等死。任正非的“削足適履”。
顧問(wèn)為了說(shuō)服你改造自己的管理模式，企業(yè)組織，就會(huì )說(shuō)“世界500強就是這么做的！”
不得不提的BMR
那是在2009年，有媒體采訪(fǎng)我，想借我的口批評“BPR”。因為一直以來(lái)，大家都在詬病BPR，說(shuō)信息化項目失敗就敗在BPR。我沒(méi)有批評BPR，相反提出了BMR。
我不知道以前有沒(méi)有人說(shuō)過(guò)，反正在我的世界里，這個(gè)詞是我造的，即：“商業(yè)模式再造”。
那段時(shí)間我剛開(kāi)始研究商業(yè)模式。我認為商業(yè)模式是有約束條件的，文化是約束條件，生產(chǎn)力是約束條件，評價(jià)體系是約束條件，企業(yè)具有的關(guān)鍵資源也是約束條件。
為什么商業(yè)模式不能照搬？就是不同企業(yè)所有的這些約束條件不同。從另一個(gè)方面講，信息化建設，實(shí)際是改變了企業(yè)的生產(chǎn)力！連約束條件都變了，商業(yè)模式為什么不變？
與商業(yè)模式再造相比，業(yè)務(wù)流程重組算什么？所以，不是要批判BPR，而是BPR和BMR是必須的，問(wèn)題在于怎么做？由誰(shuí)來(lái)做？
呼喚新一代的系統分析員
十幾年前，我們通過(guò)引進(jìn)國外先進(jìn)的管理軟件來(lái)學(xué)習國外的先進(jìn)管理，十年過(guò)去了，在互聯(lián)網(wǎng)普遍應用的今天，我們和國外的企業(yè)差不多站在了一樣的起跑線(xiàn)上，最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐由誰(shuí)創(chuàng )造？我們也有機會(huì )！而且，不同的文化背景，不同的規模，不同的競爭環(huán)境，不同的生產(chǎn)力條件，需要的最佳實(shí)踐也不同！
如果每一個(gè)企業(yè)學(xué)習最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐就能成為優(yōu)秀的企業(yè)，那么，這個(gè)社會(huì )上遍布的是大量同質(zhì)化的企業(yè)，同質(zhì)化的企業(yè)靠什么競爭？只有價(jià)格！
十年以前，國人不知道怎么把企業(yè)做大，不知道怎么擴張。今天不同了，我們是聰明的，我們有我們的文化基礎，有我們的發(fā)展模式，照搬照抄不是出路，而且會(huì )把企業(yè)引上歪路！
由誰(shuí)構建新的系統？由誰(shuí)組織這樣龐大的工程？需要新一代的系統分析員！
Topic2：“云”不可擋
現在的SaaS企業(yè)有賺錢(qián)的嗎？
上個(gè)星期，崔強分享了一篇文章——《最值錢(qián)的SaaS公司》。需要注意的是，那個(gè)值錢(qián)是指“市值”。
我今天特別查了一下2015年第三季度的數據——Top5的EBIT（息稅前利潤）。
從數據能看出，沒(méi)有一家賺錢(qián)公司，大家都在賭下一個(gè)買(mǎi)家。或者說(shuō)，是看未來(lái)的錢(qián)。
我說(shuō)當今代表生產(chǎn)力的是兩個(gè)東西。一個(gè)是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普遍應用，一個(gè)是金融創(chuàng )新。
簡(jiǎn)單看金融創(chuàng )新，就是拿別人的錢(qián)去賺別人的錢(qián)，用明天的錢(qián)去賺今天的錢(qián)。這確實(shí)跟傳統企業(yè)的玩法不一樣。
德魯克講，企業(yè)存在的目的在于創(chuàng )造顧客。現在這些企業(yè)的玩法是在“創(chuàng )造投資者”。
不做云等死，做云找死
云，已經(jīng)是大勢所向，是潮流，必須做。但是現在的做法，命運不掌握在企業(yè)主手里，不掌握在你的顧客手里，在你的下一個(gè)投資人手里。確實(shí)風(fēng)險很大。
有活路嗎？
應該有。要有清晰的戰略、清晰的定位。否則就是同質(zhì)化的競爭，玩的是隨機游戲。
念著(zhù)新經(jīng)，走著(zhù)老路
這句話(huà)是說(shuō)我們自己的，也是說(shuō)我們的客戶(hù)的。
我們自己已經(jīng)選擇了云的服務(wù)模式，依然使用原來(lái)套裝軟件的銷(xiāo)售方式，銷(xiāo)售成本高居不下，銷(xiāo)售周期也無(wú)法縮短，銷(xiāo)售量也上不來(lái)。客戶(hù)雖然也在講互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的信息系統要松耦合，要輕，要云。可是選擇系統選擇供應商的時(shí)候，還是巴不得一個(gè)系統什么都有，AllinOne。
這是悖論！
原來(lái)獨立部署的系統可以根據客戶(hù)的實(shí)際需要個(gè)性化部署，放到云端的系統更要強調用戶(hù)的共性。太強調用戶(hù)的個(gè)性化，其項目部署的復雜性和后期維護的復雜性比獨立部署的系統要困難很多！
一個(gè)系統覆蓋的流程越長(cháng)，符合它的用戶(hù)共性的用戶(hù)就會(huì )越少！云端的應用系統一定要把持住自己，流程不能做長(cháng)！不能跟著(zhù)用戶(hù)去滿(mǎn)足，你的流程越長(cháng)，客戶(hù)會(huì )越少！
站在客戶(hù)的角度來(lái)說(shuō)，既然要選擇云，就不能像要求獨立部署的系統那樣要求供應商，必須對自己的需求有舍！必須接受“全流程”來(lái)自于不同供應商的事實(shí)。
但是，誰(shuí)來(lái)做這個(gè)新時(shí)代“企業(yè)應用架構”的教育呢？必須是在廠(chǎng)商端和用戶(hù)端都有話(huà)語(yǔ)權的機構。
誰(shuí)愿意放棄寬度要深度呢？
再回顧一個(gè)崔牛會(huì )中曾分享過(guò)的例子。Salesforce連國內的某家知名教育機構都搞不定？
這家教育機構，其銷(xiāo)售模式和項目型銷(xiāo)售、快消品銷(xiāo)售沒(méi)有任何可雷同的地方，這樣一個(gè)軟件為什么要搞定它？彼此的選擇就是錯誤的。
舉一個(gè)大家都有體驗的例子——網(wǎng)上費用報銷(xiāo)。如果只做報銷(xiāo)流程，其實(shí)不同的企業(yè)報銷(xiāo)流程都是不一樣的，光把報銷(xiāo)流程做好都要有“彈性”了。單一地點(diǎn)公司和多地點(diǎn)的公司，報銷(xiāo)流程就不一樣。
如果我們把流程往前延長(cháng)一點(diǎn)，把費用預算加進(jìn)來(lái)，不同企業(yè)的預算方式和預算粒度又是不一樣的。如果你的報銷(xiāo)流程符合這家企業(yè)的要求，可是你的預算控制他沒(méi)法用，這個(gè)系統還是賣(mài)不出去。如果你再把差旅申請也加進(jìn)來(lái)，能夠賣(mài)的客戶(hù)又少了一些。
這里可以說(shuō)：多就是少，少就是多。
事實(shí)上，崔牛會(huì )里幾百家2B企業(yè)，大家重疊的不少，但是又肯定存在差異化，都有定位的機會(huì )。
把流程做短，把適應性提高，在短流程里增加彈性。教育客戶(hù)不要追求AllinOne，不要動(dòng)不動(dòng)就數據集成。說(shuō)著(zhù)松耦合，干著(zhù)緊耦合。都知道未來(lái)競爭的變數很大，企業(yè)都要有彈性，可就是要把一個(gè)一個(gè)的系統卯得死死的。
思維的改變是最困難的，需要時(shí)間為代價(jià)。
結語(yǔ)：春秋還是春秋嗎？
很多航空公司都在學(xué)美國的西南航空公司。西南航空公司是著(zhù)名的廉價(jià)航空公司。可是這幾十年，無(wú)論你從單一個(gè)年度去看，還是從累計去看，西南航空公司的盈利比美國三大航空公司的盈利總和還要高！
戰略的選擇重要，運營(yíng)過(guò)程中與戰略保持一致的配稱(chēng)更重要！有戰略沒(méi)配稱(chēng)等于還是沒(méi)有戰略。
春秋航空，既然選擇了低價(jià)，就不應該在機艙Wifi還如此高代價(jià)的時(shí)候去跟進(jìn)這個(gè)市場(chǎng)。此前和我出現分歧的那位朋友認為機艙Wifi是剛需，那么春秋航空應該勇敢地放棄他，不要他這個(gè)客戶(hù)！
互動(dòng)：大咖互動(dòng)、點(diǎn)評
王存：對于廉價(jià)航空要不要裝Wi-Fi的問(wèn)題，我認為要動(dòng)態(tài)去識別用戶(hù)需求層次，就像有人馬斯洛需求加了一個(gè)最底層是wifi一樣。另外，現在機上wifi成本并沒(méi)有很高。一直沒(méi)有裝的原因：一是技術(shù)成熟度，二是安全性監管。
Charlie Song：我覺(jué)得中國的企業(yè)客戶(hù)千變萬(wàn)化。我們做SaaS、做平臺的企業(yè)，有的做平臺目標客戶(hù)，有的做垂直的細分市場(chǎng)，都有各自的戰略，能活下去就是王道。
阿朱：微信是平臺，但微信不面向客戶(hù)。做好接口，企業(yè)隨便開(kāi)發(fā)，不能開(kāi)發(fā)的，微信也不予理會(huì )。它只是多聽(tīng)意見(jiàn)，進(jìn)化節奏和重心還在它手里。
咱們ERP做平臺，是什么需求都接。再牛的需求，也跟不上無(wú)限的想象。
某大咖：“如果把流程延長(cháng)，把差旅加進(jìn)來(lái)”，這個(gè)問(wèn)題，我覺(jué)得可以賣(mài)。用戶(hù)不用差旅功能不就可以解決了嗎，正如微信里很多功能我們也不用一樣。
馬映冰：你的流程可以做長(cháng)一點(diǎn)，功能可以做多一點(diǎn)，但是要知道你的主張在哪里？如果你賣(mài)得短一點(diǎn)，客戶(hù)審視你的時(shí)候就是在短流程上看你。當你發(fā)現客戶(hù)有延長(cháng)線(xiàn)上的需求，你也能夠滿(mǎn)足他，再提出你的產(chǎn)品還有這樣的功能。
陳政：實(shí)際上，大眾和奔馳的業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)模式可以一模一樣，只要產(chǎn)品不一樣，就是不一樣的企業(yè)。流程只是形式，不是內容。兩家公司可以用一摸一樣的ERP、CRM，二者的內容不一樣。
某大咖：我們實(shí)際客戶(hù)調查過(guò)，系統里有30%左右的功能，80%的客戶(hù)用不到，以此為依據，構建云端服務(wù)。但這也是同質(zhì)化比較厲害的地方，那價(jià)值怎么凸顯出來(lái)呢？靠服務(wù)差異化？?jì)r(jià)格？品牌影響力？如何定位呢？
馬映冰：這個(gè)問(wèn)題是典型內部思維的問(wèn)題，深入學(xué)習定位就不會(huì )有這樣的問(wèn)題產(chǎn)生了。
陳政：在客戶(hù)的心智中，把品牌變成細分品類(lèi)的代名詞。
馬映冰：這是定位成功的結果。
陳政：其實(shí)，allinone也是一種心智定位。最成功就是IBM，四海一家的解決方案，賺了很多錢(qián)。其次是SAP，它已經(jīng)成為了企業(yè)軟件的allinone。
馬映冰：特勞特就是IBM和西南航空的顧問(wèn)，因此這兩家企業(yè)在定位上做的很好。
林華榮：對于2B來(lái)說(shuō)，一個(gè)是自己產(chǎn)品對客戶(hù)群的定位，一個(gè)是自己產(chǎn)品自身特點(diǎn)的定位。allinone不是不行，但我認為那是經(jīng)過(guò)一個(gè)漫長(cháng)的沉淀與積累過(guò)程。也就是等到市場(chǎng)的洗禮到你有資格做allinone。否則一開(kāi)始做，就要做好燒大錢(qián)的準備。你需要考慮到自身是否具備做出這個(gè)產(chǎn)品的資源。
我之前規劃了10年的臺灣正航ERP（NBS系統），應該是目前中國地區唯一在產(chǎn)品層面上，真正做到統一平臺實(shí)現allinone的大型可配置企業(yè)管理平臺（靠收購多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)廠(chǎng)商實(shí)現allinone的不算此類(lèi)）。可以做到財務(wù)、進(jìn)銷(xiāo)存、生產(chǎn)制造、整體ERP、OA、BPM、HR、CRM甚至MES和POS都高度集成在同一個(gè)平臺上，可分可合。
最讓我自己值得驕傲的就是用戶(hù)體驗感做得非常之好，10年前就已經(jīng)采用IM系統融入全業(yè)務(wù)流程的用戶(hù)交互模式了。但可惜的是正航卻沒(méi)那個(gè)資源可以很好的燒下去實(shí)現做大做強（當然，正航目前還是繼續辛苦地活著(zhù)的）。因為越是allinone，其咨詢(xún)與服務(wù)就越重，而國內ERP公司通常都養不起這么多高水平的顧問(wèn)。SAP能做那么好，重點(diǎn)是他的顧問(wèn)生態(tài)鏈模式。而國內基本上沒(méi)有一家能做到，都是直營(yíng)為主。
好的重度（類(lèi)似ERP這類(lèi)高配置產(chǎn)品）2B軟件，核心已經(jīng)不是再去復制國外或者國內成功企業(yè)的業(yè)務(wù)流程或者管理參數。因為成功本身就不可復制。每個(gè)能發(fā)展壯大起來(lái)的企業(yè)，其自身都有其一些核心特色，也就是核心競爭力。所以產(chǎn)品必須要能想馬老師說(shuō)的做到BRM，可以幫助企業(yè)把其自身核心特色需求給系統化、高效率化與可管控。
但這么一來(lái)，對產(chǎn)品本身的可配置性和技術(shù)架構包括商業(yè)邏輯架構要求就非常之高。就不是目前短短幾年的一般saas廠(chǎng)商可以快速出來(lái)的，一定需要一個(gè)積累過(guò)程。這也就是2B行業(yè)的痛點(diǎn)，門(mén)檻高。但也是核心競爭力，因為競爭者不容易超越。
對于SaaS，個(gè)人建議還是先從重度垂直化開(kāi)始做，畢竟SaaS確實(shí)賺錢(qián)不容易，定位更是直接影響了企業(yè)發(fā)展。
