多年的工作經(jīng)驗讓我明白，對于組員的管理要分群進(jìn)行而不是所謂的一視同仁。說(shuō)到分群管理那么又要用到數據分析來(lái)解剖班組成員。在基于圖1數據分析的基礎上我們可以把班組成員分為圖2四種類(lèi)型，工作中我們結合員工的性格、工齡等然后根據不同類(lèi)型的組員采取不同的細節管理。數據分析的重要性就在于讓我們找到管理的突破口順藤摸瓜，從而讓我們班組長(cháng)的工作更高效更有成就感。
二、組織能力
這里，我們強調的并非班組長(cháng)個(gè)人的組織能力，雖然個(gè)人組織能力是成為一名優(yōu)秀班組長(cháng)的重要因素，但我認為組織能力更多地體現在影響力的使用和發(fā)揮上。一個(gè)班組內，肯定會(huì )有愛(ài)說(shuō)話(huà)的和不愛(ài)說(shuō)話(huà)的組員，有積極為班組團隊做貢獻的，有事不關(guān)已的人。每個(gè)人的影響力是有區別的所以作為班組長(cháng)如果自己的影響力無(wú)法影響到整個(gè)班組時(shí)就要學(xué)會(huì )如何運用別人的影響力。工作中我觀(guān)察到一個(gè)現象：每當一個(gè)新的班組長(cháng)來(lái)帶某個(gè)班組時(shí)，最開(kāi)始的一段時(shí)間往往是出力不討好的階段，這時(shí)的班組長(cháng)會(huì )盡力地先去討好所有組員讓他們接受從而為以后的工作打基礎，但結果常常是除工作以外的事情組員都能夠很好地配合，一旦涉及到工作組員就像變了個(gè)人似的，各種的不配合、各種的牢騷導致整個(gè)團隊沒(méi)有了執行力。有些班組長(cháng)由于自己的影響力不夠還一味地在生活中討好所有組員，結果往往是班組長(cháng)在生活中被影響了，實(shí)際工作中做決策時(shí)會(huì )經(jīng)常被組員反對。曾聽(tīng)過(guò)這么一句話(huà)讓我受益非淺：管理離你最近的人。當你把離你最近的人管理好時(shí)那么你的影響力就會(huì )傳染給你周?chē)娜耍绊懥Σ⒉皇且粚σ坏挠绊懚蔷哂袀魅拘缘挠绊懀詫W(xué)會(huì )運用自己或別人的影響力借力打力才能夠讓班組長(cháng)在工作中更具威信團隊也更具執行力。
三、目標管理
“目標”對我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)既熟悉又陌生的概念，熟悉的是從小到大家長(cháng)和老師都讓我們制定各種各樣的目標，現實(shí)中有很多的班組長(cháng)自己也在制定著(zhù)各種目標同時(shí)也會(huì )讓組員制訂相應的目標。為什么要制訂目標呢？因為我們知道目標的力量是無(wú)窮大的，在我們制訂好目標時(shí)我們在工作中就會(huì )有動(dòng)力、方向和使命感。而我們陌生的是對“目標”的有效管理。舉個(gè)實(shí)例，有班組長(cháng)對我說(shuō)：他已經(jīng)對組員的績(jì)效數據制訂了相應目標，但執行后結果不太滿(mǎn)意。他對這些目標進(jìn)行過(guò)分析也是符合SMART原則（SMART原則：specific：指設定的目標要具體要能量化為數據；measurable：指設定的目標要可測量可考核；attainable：指設定的目標可實(shí)現；realistic：指設定的目標是合理的符合資源供給；time-based：是指設定的目標要有明確的截止日期）。我覺(jué)得他制訂的目標中應加入一條“自愿”原則，這里的自愿并非是組員可制訂也可不制訂，而是內心對目標的真正認同。組員“自愿”制訂目標值后班組長(cháng)再去有效地管理。心理學(xué)證明：個(gè)人承諾是讓人們做其不想做的事的最大動(dòng)力。有些班組長(cháng)說(shuō)會(huì )有個(gè)別組員把目標值制訂得很低來(lái)提高他們達到目標的概率，我想說(shuō)這個(gè)目標值我們是可以“逼迫”組員提高的，一旦組員達到了自己制訂的目標值，那么下次制訂目標時(shí)我們的班組長(cháng)就完全有理由要求提高目標值，這樣的良性循環(huán)會(huì )帶給我們班組意想不到的效果。在基于“自愿”SMART原則下制訂好目標后，對于目標實(shí)施過(guò)程的管理也是不可或缺的。首先要定期檢查、提醒、督促，再次要幫助組員解決在實(shí)施過(guò)和中出現的困難，當出現意外、不可預測事件嚴重影響目標實(shí)現時(shí)應及時(shí)調整目標，切忌相互指責，要保持團隊相互信任的氛圍。
