第二步、服務(wù)整合
服務(wù)整合是從全國IT生產(chǎn)（云）服務(wù)的目標出發(fā)，根據技術(shù)資源分布重新整合，基于更有效的架構設計，變資源從分散走向集成。
第三步、資源復用
資源復用是將某特定數據中心的內部資源，變成IT總體可以利用的資源。在一體化管理的模式下，人員不再固定的從屬某個(gè)特定的數據中心，而是IT部門(mén)總體可以調用的資源。針對不同崗位的工作特點(diǎn)，制定分布式協(xié)同工作的方法與流程。
復用重點(diǎn)是技術(shù)資源和人力資源。如監控崗位、平臺維護、報表制作、后臺管理、項目管理與專(zhuān)家資源等。這樣既有效利用了寶貴的專(zhuān)家資源，避免人才流失，又效應對單個(gè)數據中心編制有限的問(wèn)題。
第四步、平臺聯(lián)動(dòng)
平臺聯(lián)動(dòng)是對所有數據中心的管理軟件平臺進(jìn)行統一規劃、統一選型，統一部署、統一策略、統一集成、統一維護，甚至是統一使用。
第五步、知識共享
通過(guò)專(zhuān)業(yè)團隊管理專(zhuān)業(yè)人員、專(zhuān)家資源共享、統一平臺等措施，能夠充分的創(chuàng )造知識共享的有利環(huán)境，再推動(dòng)知識共享的流程、激勵和平臺，能夠進(jìn)一步提升知識共享的水平。
· 國外多數據中心管理模式的實(shí)踐
國外大型企業(yè)出于節約人力與技術(shù)資源成本、提高控制力度等目的，大多盡可能的采用集中管理多數據中心的模式，即一體化、集約化、甚至全球化的管理模式。花旗銀行企業(yè)運營(yíng)與技術(shù)主管Jagdish Rao曾表示：如果不是由于一些國家監管的要求，我能把海外10個(gè)數據中心都一并集中管理起來(lái)。事實(shí)上他們也是這么做的，除了VIP客戶(hù)（如提供給華爾街服務(wù)的數據中心）、部分要求在本地設立數據中心并在當地運營(yíng)的國家與地區（如歐盟）以外，花旗銀行都采用了一體化的模式來(lái)管理全球20多個(gè)新整合的數據中心。
在國外一體化管理的實(shí)踐中，通常采用如下的管理模式：
架構規劃設計團隊：單個(gè)團隊負責全國或者全球統一的架構規劃、技術(shù)研究與引進(jìn)、解決方案選型等；
工程實(shí)施團隊：負責細化解決方案并進(jìn)行實(shí)施部署，在過(guò)渡時(shí)期幫助運維團隊進(jìn)行運維；
Call Center：提供電話(huà)人工服務(wù)，以及員工自助服務(wù)，負責接入數據中心IT服務(wù)用戶(hù)的電話(huà)，如報告故障、服務(wù)請求和投訴；
一線(xiàn)運維團隊：提供數據中心當地的運行監控（NOC）、值守和例行維護活動(dòng)，如備份、批處理、標準變更等；
二線(xiàn)專(zhuān)業(yè)團隊：按照技術(shù)專(zhuān)業(yè)細分，設立專(zhuān)業(yè)技術(shù)團隊，如語(yǔ)音、網(wǎng)絡(luò )、系統等。這些團隊可能在某個(gè)數據中心地址集中辦公，不同的團隊可能分散在不同的城市
三線(xiàn)：一般由集成商或者廠(chǎng)商承擔；
組織通常為矩陣結構，每個(gè)基層員工分別接受技術(shù)經(jīng)理（Technology Manager）和資源經(jīng)理（Resource Manager）的雙重領(lǐng)導。
