問(wèn)：你們EMT主席采取輪值制，去年又推出CEO輪值制，我們知道有聯(lián)席CEO，但輪值CEO是你們的首創(chuàng )，你作為三位輪值CEO之一，能否談?wù)勥@種制度的優(yōu)勢？
徐直軍：EMT主席輪值是由我們的顧問(wèn)公司提出來(lái)的，也沒(méi)有先例。CEO輪值制度只能靠未來(lái)去檢驗，未經(jīng)檢驗的東西你怎么能下判斷呢？我們有一句話(huà)，這個(gè)東西效果如何，成功了，那一切都是對的。華為再過(guò)10年、20年，如果說(shuō)輪值CEO制度一直在轉，而轉得華為公司很好，那么大家就會(huì )說(shuō)華為的輪值CEO制度是成功的；如果說(shuō)最終轉得華為沒(méi)了，那肯定是失敗的，沒(méi)有什么說(shuō)的。
我們是在有明確分工的基礎上進(jìn)行CEO輪值。我們有三個(gè)人各自有分管領(lǐng)域：一個(gè)是管人力資源委員會(huì )，我是管理戰略與發(fā)展委員會(huì )，還有一個(gè)就管財經(jīng)委員會(huì )，也就是公司的人、財、事，這三個(gè)是固定分工。一個(gè)公司這三項管完之后還多少事呢？剩下的就是公司運轉過(guò)程中，內外部事務(wù)的處理。處理也不是輪值CEO一個(gè)人來(lái)處理，很多事情還是要召集大家來(lái)討論，每個(gè)月都有董事會(huì )，還有日常例會(huì )。原來(lái)的EMT現在就是董事會(huì )。輪值CEO一個(gè)月只開(kāi)一次會(huì )。具體來(lái)講，像最近的危機公關(guān)，美國政府指責我們，我這個(gè)輪值CEO就要管事了。也就是說(shuō)危機事件、內外事件的處理，輪值CEO要牽頭；這一段時(shí)間內一些重點(diǎn)工作的推動(dòng)，輪值CEO也要牽頭。總體上，我們三個(gè)人各自有分工。輪值CEO期間做的事情是全面的，但自己分管的工作還是要做的。
問(wèn)：既然提到美國政府對華為的指責，能不能介紹下這個(gè)危機的由來(lái)？
徐直軍：算不上大的危機，這個(gè)結果我們一開(kāi)始就預料到了，只是等待它什么時(shí)候出來(lái)。這個(gè)調查11個(gè)月前我們就知道是這個(gè)結果，絕對不會(huì )調查出一個(gè)結果說(shuō)對美國沒(méi)有危害，對不對？如果結果是沒(méi)有危害，那還調查啥呀？那不把我們全洗白了嗎？那不把他歷史上的決定全打嘴巴了嗎？調查結果我們想象得到，肯定就是對美國有危害，把他歷史上的做法也證明（是對的）了。各種場(chǎng)合美國都在說(shuō)（對美國有危害），現在怎么可能還出一個(gè)報告說(shuō)沒(méi)有危害。但這個(gè)份報告整個(gè)就是說(shuō)這個(gè)你華為沒(méi)有說(shuō)清楚，那個(gè)你華為沒(méi)有說(shuō)清楚，那怎么回答清楚呢？回答不清楚的。一個(gè)東西是白的，你一定要證明它是白的，證明不了的。我們要證明自己是黃種人，要你提證據出來(lái)說(shuō)你是黃種人，你怎么證明？皮膚還真不能算數。證偽是可以的，但證真很難。
問(wèn)：你們從2005年實(shí)施的EMT主席輪值學(xué)到了什么？現在的輪值CEO制度有什么改變？
徐直軍：在實(shí)施EMT主席輪值之前，是任總對所有人，組織架構都是平的，可能很多部門(mén)向任總匯報，但任總從來(lái)都沒(méi)去過(guò)。自從EMT主席輪值制推出來(lái)之后，就從原來(lái)任總個(gè)人決策走向了團隊決策，但團隊決策時(shí)畢竟任總對全公司更熟悉，他要發(fā)揮更主導的作用。從EMT主席輪值到現在的CEO輪值，大的模式?jīng)]有變。
2005年推出是因為顧問(wèn)公司幫助進(jìn)行組織架構優(yōu)化，優(yōu)化之后就要開(kāi)執行團隊的會(huì )議，一個(gè)月開(kāi)一兩天的會(huì )，任總說(shuō)他不開(kāi)。說(shuō)他坐不住。CEO不主持會(huì )議，那怎么辦？如果說(shuō)當時(shí)任總同意主持開(kāi)會(huì )，就沒(méi)有后面EMT主席輪值這回事了。他不開(kāi)會(huì )，我們就做工作，說(shuō)以他感興趣的議題開(kāi)會(huì )，開(kāi)會(huì )就要有人主持吧，這就產(chǎn)生了EMT主席，于是EMT主席輪值制度就出來(lái)了。開(kāi)了會(huì )之后，任總變成很積極，覺(jué)得這一個(gè)月一次的會(huì )很有收效，發(fā)言最積極了。原來(lái)要他坐下來(lái)開(kāi)一天會(huì )，是想都不敢想象的。他之前也會(huì )開(kāi)會(huì )，比較隨意。現在就是我們三個(gè)人（另外兩位輪值CEO是胡厚盭和郭平）主持會(huì )議，日常工作都到業(yè)務(wù)部門(mén)去了，我們基本上沒(méi)有日常工作。
問(wèn)：能否分享一件你在華為所經(jīng)歷的印象最深刻的事？
徐直軍：華為的成長(cháng)道路跟中國企業(yè)走的是完全不同的。我們私下跟任總閑聊的時(shí)候，我們在中國做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，走的路都是爬北坡的路，不是一般人理解的民營(yíng)企業(yè)應該走的路，完全不是。別人該上市的時(shí)候上市，我們不上市；別人該投房地產(chǎn)的時(shí)候投房地產(chǎn)，我們不投；別人有錢(qián)投到其他領(lǐng)域，我們天天投研發(fā)。我們跟政府關(guān)系也就是跟他們保持一個(gè)正常的溝通關(guān)系，我們在深圳市，但不跟深圳市領(lǐng)導吃飯的。我們就是一門(mén)心思盯著(zhù)客戶(hù)。我們公司的高管從來(lái)不上電視媒體，不是有規定，誰(shuí)都不愿意。原來(lái)跟你們雜志見(jiàn)面都不愿意，現在好一點(diǎn)，是因為號召大家要多跟媒體打交道。我們公司做事的風(fēng)格就是只知道做事，踏踏實(shí)實(shí)地把事做好。因為走的路跟其他企業(yè)不一樣，就造成了中國不理解華為，國外也不理解華為。
中國不理解華為，就是不知道華為怎么能夠成長(cháng)到現在，華為走的這條路，中國公司很少走過(guò)。一個(gè)是我們研發(fā)的投入，第二個(gè)是我們真正的全球市場(chǎng)，第三是我們這么大規模的管理變革投入，一般1~2%的收入投資在IT和管理變革——我們整個(gè)管理變革要落到IT系統上。
國外看我們：“你說(shuō)你沒(méi)有上市，沒(méi)有資本支持，還天天說(shuō)國家沒(méi)有資助你，你憑什么發(fā)展起來(lái)的？”美國人是不能想象的。后來(lái)外國人也搞清楚了，我們的發(fā)展資金還是來(lái)自于員工，但還是有沒(méi)有搞明白的，我們憑什么走到今天。
事實(shí)上，華為這個(gè)故事如果在美國，就是一個(gè)像比爾·蓋茨、邁克爾·戴爾一樣的創(chuàng )業(yè)故事，包括跟阿爾卡特創(chuàng )業(yè)者的故事是一模一樣的，但他們在創(chuàng )業(yè)過(guò)程中是有資本市場(chǎng)支持的，我們恰好沒(méi)有。這是西方國家最關(guān)心的問(wèn)題，后來(lái)我們把股權講清楚，他們就慢慢明白了。我們公司不上市，但每年擴股不少，一年擴股10%就進(jìn)來(lái)幾十個(gè)億，因此，我們公司的資金是員工拿自己的錢(qián)幾十年滾起來(lái)的。
