華為，世界500強、中國第一民企、全球第二大電信設備商……從2萬(wàn)元的創(chuàng )業(yè)資金起步，經(jīng)過(guò)20多年的艱苦奮斗，任正非將華為打造成了一家帝國企業(yè)。但在外人眼中看來(lái)，華為始終被一層神秘的氣氛所籠罩。華為未來(lái)該怎樣發(fā)展？為什么不上市？真正的股東是誰(shuí)？華為副董事長(cháng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍為您一一揭曉答案。
華為副董事長(cháng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍
華為未來(lái)的發(fā)展動(dòng)力在哪兒？
1、華為前幾年在歐洲市場(chǎng)拿下很多框架合同，因此華為今后兩年在歐洲市場(chǎng)增長(cháng)的；
2、華為的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國家市場(chǎng)，這塊市場(chǎng)總體上是小幅平穩增長(cháng)；
3、華為近幾年為客戶(hù)建設的網(wǎng)絡(luò )正在走出免費維護期，進(jìn)入收費服務(wù)期，所以華為的收費服務(wù)能夠保持增長(cháng)。
根據以上三點(diǎn)，華為未來(lái)五年的運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)可以保持每年10%的增長(cháng)率，而這塊業(yè)務(wù)目前占據華為收入的70%以上，所以華為總體上保持增長(cháng)比較容易。
華為面臨的挑戰有哪些？
原先華為的業(yè)務(wù)是聚焦運營(yíng)商，但現在華為把業(yè)務(wù)鋪開(kāi)，既面向運營(yíng)商，又面向企業(yè)和消費者，這是非常大的挑戰。歷史上沒(méi)有一家電信設備商在面向這三家的時(shí)候能夠取得成功。
華為海外布局的獨特經(jīng)驗有哪些？
為了做好國際市場(chǎng)，從1998年到現在，華為實(shí)行的干部政策是：第一，要主動(dòng)申請去海外；第二，如果派你去，你不去，就不可能再提拔。對干部就得這樣，否則誰(shuí)還去做國際市場(chǎng)？
華為為什么不上市？
1、 國家政策不允許：國家規定只能有200個(gè)股東，華為有6萬(wàn)多員工股東，而且明確員工持股會(huì )不能作為上市公司持股主體。
2、 保持競爭力：上市之后，員工一夜暴富之后還干不干活？如果員工都不干活了，那華為上市做什么？
華為的6萬(wàn)股東是否合法？
華為員工的股票稱(chēng)為虛擬受限股，因此這6萬(wàn)多員工股東不是嚴格意義上的股東。華為真正的股東只有兩個(gè)：一個(gè)是任正非，另一個(gè)是工會(huì )持股會(huì )。員工持股是在工會(huì )持股會(huì )下面，可以簡(jiǎn)單認為是從員工集資了，然后投到華為。
以下是華為副董事長(cháng)、常務(wù)副總裁、輪值CEO徐直軍接受財富中文網(wǎng)的訪(fǎng)談實(shí)錄：
問(wèn)：去年你們的利潤降低了47%，如果剔除你們新的面向消費者的業(yè)務(wù)，銷(xiāo)售收入也只有個(gè)位數的增長(cháng)。作為一家全球領(lǐng)先的通訊設備供應商，華為如何看待目前的市場(chǎng)低迷？或者說(shuō)對通訊設備行業(yè)的前景有什么看法？
徐直軍：未來(lái)相當一段時(shí)間世界經(jīng)濟進(jìn)入循環(huán)衰退是必然的，在這種經(jīng)濟衰退的過(guò)程中，華為面臨什么挑戰，這是我們正在思考的，因為我們在制定未來(lái)五年發(fā)展規劃。未來(lái)五年全球經(jīng)濟形勢肯定不樂(lè )觀(guān)，對華為是有挑戰，但華為還有沒(méi)有增長(cháng)，增長(cháng)空間又在哪里，這是我們關(guān)注的問(wèn)題。
我們認為在經(jīng)濟循環(huán)式衰退的情境下，對華為仍然是機會(huì )與挑戰并存。第一，我們20多年積累的運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)，我們仍然可能保持增長(cháng)：首先，歐洲整個(gè)經(jīng)濟在下滑，電信設備的投資也是在下滑，歐洲的傳統電信運營(yíng)商的下滑是必然的，但我們因為在歐洲盤(pán)子很小，前幾年我們在歐洲市場(chǎng)拿了很多框架合同，因此我們今后兩年在歐洲市場(chǎng)反而是增長(cháng)的。我們歐洲市場(chǎng)今年有增長(cháng)，明年還能增長(cháng)25%左右，后年還有增長(cháng)。華為在歐洲的業(yè)務(wù)情況是反周期的；其次，我們的主體業(yè)務(wù)是在發(fā)展中國國家市場(chǎng)，而這塊的通訊市場(chǎng)還處在發(fā)展期，總體上是小幅平穩增長(cháng)，因此我們在這個(gè)市場(chǎng)上增長(cháng)也沒(méi)有問(wèn)題；最后，我們這些年快速給客戶(hù)建設了一些網(wǎng)絡(luò )，而這些網(wǎng)絡(luò )正在走出合同免費維護期，進(jìn)入收費服務(wù)期，所以我們的收費服務(wù)能夠保持增長(cháng)。根據上面三點(diǎn)，我們預測未來(lái)五年我們的運營(yíng)商網(wǎng)絡(luò )業(yè)務(wù)保持每年10%的增長(cháng)率還是非常有可能的。這塊業(yè)務(wù)目前占我們收入的70%以上，如果能保持增長(cháng)，那么我們總體上增長(cháng)就比較容易了。
第二塊業(yè)務(wù)是終端業(yè)務(wù)，即手機。首先，不管經(jīng)濟有多差，從原來(lái)的手機換成智能手機的趨勢是不可改變的。其次，經(jīng)濟怎么差還影響不到我們的手機業(yè)務(wù)，因為我們的量還很小，我們才做了70多億美元，像蘋(píng)果那么大規模才可能會(huì )受經(jīng)濟影響。這兩年我們在智能手機上的投資比較大，今年P(guān)1和D1系列手機出來(lái)，我覺(jué)得我們的手機可以用了，原來(lái)我們自己不用自己的手機，現在我們自己也開(kāi)始用了。產(chǎn)品能力提升以后，我們終端這塊業(yè)務(wù)保持一定的增長(cháng)沒(méi)有問(wèn)題，因為市場(chǎng)很大，中國做得好就可以做100億美元，中國市場(chǎng)手機保有量12億，每年需求大概在4到5億。我們手機業(yè)務(wù)以追求盈利為導向，不以規模為導向，追求規模的風(fēng)險還是比較大的，怕出現庫存積壓。我們寧愿規模做小點(diǎn)，但要保持每年穩定的盈利能力和基礎。這塊業(yè)務(wù)空間對我們是很大的。
第三塊業(yè)務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)也是如此，我們才剛開(kāi)始，全球盤(pán)子那么大，經(jīng)濟再差，我們才取那一點(diǎn)點(diǎn)，算不了什么。企業(yè)業(yè)務(wù)今年20多億美元，明年再增加50%，也才30多億美元，經(jīng)濟形勢不會(huì )對我們產(chǎn)生太大的影響。
因此，后面這兩塊未來(lái)五年保持增長(cháng)不會(huì )有問(wèn)題。整體來(lái)看，最大的業(yè)務(wù)我們能保持增長(cháng)，在未來(lái)五年經(jīng)濟不大好的情況下，我們對公司保持一定的增長(cháng)還是有信心的。
問(wèn)：你們提出了“云－管－端”的戰略，云現在是很熱門(mén)的概念，能否談?wù)勅A為講的“云”是什么？最近兩年，你們開(kāi)辟了兩項新業(yè)務(wù)，這是不是向電信運營(yíng)商銷(xiāo)售通訊設備這個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)比較成熟，公司需要尋找新的業(yè)務(wù)機會(huì )的信號？
徐直軍：對云的理解每個(gè)人都不同，有人覺(jué)得是內容，有人覺(jué)得是應用，有人講的是基礎設施。我們講的云是基礎設施，我們做數字中心解決方案，包括計算、存貯等。我們公司的優(yōu)勢主要是硬件和嵌入式軟件，積累都也在這兩塊，做業(yè)務(wù)就要發(fā)揮這兩塊的優(yōu)勢。我們做終端，名義上是向消費者逼近了，但我們不是做消費電子，我們的說(shuō)法是做水龍頭，我們要做與網(wǎng)絡(luò )相聯(lián)接的、一定要消耗信息產(chǎn)生信息，說(shuō)到底就智能手機、家庭終端，都是和網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的。不跟網(wǎng)絡(luò )相關(guān)我們就不做。而消費電子太多了，我們還是做與通訊和網(wǎng)絡(luò )相關(guān)的。我們叫網(wǎng)絡(luò )終端，最形象的說(shuō)法是水龍頭。
華為未來(lái)戰略和主要投資方向是聚焦在管道體系。我們拿中國的水系來(lái)做比喻，我們的終端是水龍頭，水龍頭一扭水就能出來(lái)。打開(kāi)水龍頭不流水的終端我們不做。水龍頭更便宜，水更容易流出來(lái)，水龍頭更多，就可以把管道撐大。我們這個(gè)企業(yè)網(wǎng)絡(luò )就相當于支流和城市的水管網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)管網(wǎng)做得越好，把水就收到支流上去了。移動(dòng)寬帶、固定寬帶，我們就認為是長(cháng)江黃河，數據中心解決方案就相當于洞庭湖，我們骨干網(wǎng)解決方案這些就相當于太平洋。所以華為聚焦在做承載水的管道體系，企業(yè)業(yè)務(wù)、終端業(yè)務(wù)從嚴格意義上講也不是新業(yè)務(wù)，它們都是華為管道體系中的不可或缺的部分。
問(wèn)：能否談?wù)勎磥?lái)五年華為會(huì )有哪些新變化或者說(shuō)挑戰？
徐直軍：從前年開(kāi)始，我們把業(yè)務(wù)展開(kāi)了。原來(lái)我們業(yè)務(wù)是聚焦電信運營(yíng)商，現在把業(yè)務(wù)從運營(yíng)商客戶(hù)展開(kāi)到既面向運營(yíng)商，又面向企業(yè)行業(yè)和消費者。這是非常大的挑戰，歷史上就沒(méi)有一家電信設備提供商既面向電信運營(yíng)商又面向企業(yè)、還面向消費者成功過(guò)，或者說(shuō)成功也沒(méi)有太長(cháng)時(shí)間。摩托羅拉曾經(jīng)成功過(guò)、西門(mén)子也曾經(jīng)成功過(guò)，但都時(shí)間不長(cháng)。我們要突破兩個(gè)不可能：面向電信運營(yíng)商同時(shí)要把企業(yè)客戶(hù)做好基本沒(méi)有先例，然后還要做一個(gè)消費品牌，更沒(méi)有可能：愛(ài)立信把消費品牌賣(mài)掉了，阿爾卡特也賣(mài)掉了，西門(mén)子也賣(mài)掉了，摩托羅拉也拆分了。
華為實(shí)際在重復走前人沒(méi)有走成功的路，我們與行業(yè)的同行現在走的方向是反的，他們是剝離掉這些業(yè)務(wù)，我們是發(fā)展這些業(yè)務(wù)。華為能不能做成功，說(shuō)實(shí)在話(huà)，只有神仙才知道。但我們既然已經(jīng)做了決策，面向三個(gè)客戶(hù)群來(lái)做三塊業(yè)務(wù)，那我們還是希望把它做好。
目前，從展開(kāi)業(yè)務(wù)之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一個(gè)方面是產(chǎn)品，方向就是管道戰略，核心還是圍繞管道來(lái)做，無(wú)論是終端業(yè)務(wù)、企業(yè)業(yè)務(wù)、固定和移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)，還有數字解決方案等等，整個(gè)公司所有產(chǎn)品都要聚焦到管道上來(lái)。產(chǎn)品和技術(shù)上都要聚焦管道。客戶(hù)和區域上我們也要聚焦。企業(yè)業(yè)務(wù)我們就聚焦在20多個(gè)國家和兩個(gè)區域，兩個(gè)地區就是歐洲和中國。
終端業(yè)務(wù)也要區域聚焦，我們選一些量大的國家做好。因此，未來(lái)五年我們不會(huì )有太大的改變，業(yè)務(wù)范圍只會(huì )進(jìn)一步聚焦，組織形態(tài)也在優(yōu)化。五年以后可能收入規模會(huì )變大一點(diǎn)，2015年收入大概在700億美元左右。
問(wèn)：從外部看，你們終端產(chǎn)品還是很多，并沒(méi)有體現你說(shuō)的聚焦。
徐直軍：我們終端的產(chǎn)品已經(jīng)在減少了，我們以前是做運營(yíng)商定制，意味著(zhù)每家運營(yíng)商做一款。從你看到的還是多，但從我們看到的已經(jīng)減少了很多了。任總希望再少，就做一款產(chǎn)品，像蘋(píng)果一樣。目前，我們現在已經(jīng)聚焦到四個(gè)產(chǎn)品系列。
問(wèn)：你們從運營(yíng)商市場(chǎng)轉到企業(yè)和消費者市場(chǎng)，算不算一個(gè)轉型？
徐直軍：我們公司內部不講轉型兩個(gè)字。我們也確實(shí)不是轉型。我們傳統的運營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)并沒(méi)有什么問(wèn)題，還是我們收入的主體，今年260億美元，利潤也是比較好的，而且這塊市場(chǎng)將長(cháng)期存在。我們不是這塊市場(chǎng)出了問(wèn)題，要進(jìn)行轉型，只是在原來(lái)這塊業(yè)務(wù)基礎上進(jìn)行了適當的多元化。轉型是原來(lái)的業(yè)務(wù)有問(wèn)題，沒(méi)有機會(huì )了，要轉到新的業(yè)務(wù)上去。我們原來(lái)的業(yè)務(wù)還是發(fā)展的時(shí)候，爬坡的時(shí)候，剛開(kāi)始在產(chǎn)品上與國際公司平起平坐。但客觀(guān)講，從運作的效率、從產(chǎn)業(yè)界的思想領(lǐng)導力，以及真正讓客戶(hù)感受到能夠幫助他們解決問(wèn)題、幫助他們成長(cháng)上還是有差距，畢竟我們的歷史只有20多年。
我們認為傳統的運營(yíng)商業(yè)務(wù)從現在走向未來(lái)還需要有一個(gè)質(zhì)的飛躍的過(guò)程，即是不是真正能夠成為運營(yíng)商的最佳的戰略合作伙伴，這需要質(zhì)的提升。我們這塊業(yè)務(wù)從量變積累到了質(zhì)變，但還要有第二次質(zhì)變。第二次質(zhì)變就是從客戶(hù)感受來(lái)看，我們就是行業(yè)內的領(lǐng)導者，就是他們面向未來(lái)的最佳合作伙伴，能夠幫助他解決問(wèn)題。
問(wèn)：那你覺(jué)得在運營(yíng)商這塊業(yè)務(wù)，你們還缺什么呢？
徐直軍：從運營(yíng)商的角度看，我們缺的是商業(yè)能力，而不缺產(chǎn)品、技術(shù)或者服務(wù)能力。因為現在很清楚，電信運營(yíng)商也面臨很大的挑戰，主要來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的競爭，短信市場(chǎng)已經(jīng)快被互聯(lián)網(wǎng)搶完了，以后語(yǔ)音、視頻都面臨類(lèi)似的情況，運營(yíng)商可能淪落成為管道提供商，而運營(yíng)商又不愿意成為管道提供商；另外，就算他們愿意做管道提供商，但它現在的成本架構也是非常大的挑戰。運營(yíng)商肯定希望他的伙伴跟他一起來(lái)應對這種挑戰，共同面向未來(lái)。對我們來(lái)講，我們是以中國為基地的公司，歷史只有24年，我們在跟客戶(hù)CEO層一起探討怎么跟他一起面向未來(lái)，共同解決問(wèn)題，面向挑戰，這方面的能力是不如那些老牌的公司。另外，在國際市場(chǎng)，我們還有來(lái)自語(yǔ)言和文化方面的挑戰。
問(wèn)：如果運營(yíng)商淪為管道提供商，你們也會(huì )很被動(dòng)。
徐直軍：那是很被動(dòng)，所以我們現在對管道的定義不僅僅包括運營(yíng)商的管道，最終我們聚焦的產(chǎn)業(yè)是ICT（信息通信技術(shù)），以后不管是誰(shuí)買(mǎi)我們的東西都可以，所以客戶(hù)也要拓展。
