進(jìn)入全業(yè)務(wù)運(yùn)營時(shí)代，運(yùn)營商起初都將固定和移動(dòng)捆綁業(yè)務(wù)作為突破點(diǎn)，提供包括固話、寬帶、無線等綜合性業(yè)務(wù)，例如，中國電信以廣泛擁有的家庭和政企客戶、品牌、渠道資源為基礎(chǔ)，積極實(shí)施多業(yè)務(wù)捆綁的競爭策略來搶奪無線寬帶和移動(dòng)通信用戶。2009年中國電信移動(dòng)用戶融合用戶占比逐月呈上升趨勢，在家庭客戶中，e9套餐在我的e家套餐中的占比逐月呈上升趨勢，截止至10月，包括e6手機(jī)版及e9套餐在內(nèi)的移動(dòng)融合套餐，在e家中的滲透率總共達(dá)到34.3%的水平，超過了中國電信的預(yù)期目標(biāo)。這種方式雖然有助于移動(dòng)用戶數(shù)的增加，但此類用戶ARPU值偏低，給運(yùn)營商帶來的利潤比較有限。因此，運(yùn)營商的全業(yè)務(wù)發(fā)展，必須注重業(yè)務(wù)創(chuàng)新，業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹侨轿坏模ㄔ捯�、�?shù)據(jù)、多媒體等，融合業(yè)務(wù)逐漸成為重點(diǎn)發(fā)展方向。
應(yīng)對全業(yè)務(wù)競爭，固定寬帶接入和高速數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的缺失是中國移動(dòng)短期內(nèi)無法解決的短板問題，為此，中國移動(dòng)提出了以IMS為核心的全業(yè)務(wù)運(yùn)營戰(zhàn)略，為政企客戶和家庭客戶的爭奪奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，IMS可集中控制多媒體彩鈴、高清視頻會(huì)議等數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)，以IMS網(wǎng)關(guān)作為抓手產(chǎn)品，與競爭對手爭奪寬帶上網(wǎng)市場和家庭固話市場。
2008年原聯(lián)通與原網(wǎng)通的融合為新聯(lián)通帶來了較為均衡的全業(yè)務(wù)資源，但2009年的實(shí)際情況來看，融合還僅僅停留在組織架構(gòu)、人員調(diào)整的層面，而且從融合重組后的現(xiàn)狀來看，在人員腳骨與組織協(xié)調(diào)方面仍然存在很大問題。簡言之，2009年中國聯(lián)通對內(nèi)進(jìn)行融合重組，對外進(jìn)行品牌宣傳，無法靜下心來、踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行業(yè)務(wù)的開發(fā)和運(yùn)營。在固網(wǎng)業(yè)務(wù)和移動(dòng)業(yè)務(wù)分別落后于中國電信、中國移動(dòng)的競爭格局下，中國聯(lián)通在2010年只有真正全力推進(jìn)移動(dòng)、固話、寬帶等各類業(yè)務(wù)的融合發(fā)展才能應(yīng)對激烈競爭，必須將集客業(yè)務(wù)和家庭業(yè)務(wù)的開發(fā)落到實(shí)處，加快完成組織架構(gòu)調(diào)整，建立核心員工的團(tuán)隊(duì)，完善相關(guān)的IT支撐和流程，否則中國聯(lián)通的全業(yè)務(wù)戰(zhàn)略無法真正貫徹執(zhí)行。
總體來說，2009年三大運(yùn)營商都在根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行全業(yè)務(wù)的探索和嘗試，離真正的全業(yè)務(wù)運(yùn)營還有很遠(yuǎn)的一段路程要走，2010年運(yùn)營商需要盡快完善內(nèi)部組織架構(gòu)和管理模式，并根據(jù)用戶需求進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)和運(yùn)營，而不是將現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行簡單的機(jī)械組合并通過套餐捆綁的營銷方式漫無目的地向用戶推廣。
三國混戰(zhàn)的2009年已經(jīng)過去，我們期待著三大運(yùn)營商在2010年的3G競爭中建功立業(yè)。首先，3G發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須有的放矢，對重點(diǎn)的應(yīng)用和業(yè)務(wù)進(jìn)行深耕，真正為用戶提供豐富并且頗具粘性的業(yè)務(wù)，而不只是停留在對產(chǎn)品概念大肆宣傳的層面上。同時(shí)，運(yùn)營商也需要優(yōu)化組織架構(gòu)，建立良好的支撐平臺(tái)，以開放的態(tài)度促進(jìn)產(chǎn)業(yè)鏈合作，并順應(yīng)用戶需求，使終端、套餐、資費(fèi)等市場策略相得益彰。
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