Gartner報告殘酷顯示 超過(guò)2/3CRM項目令人失望

　　其實(shí)成功的秘訣很簡(jiǎn)單：我們并沒(méi)有簡(jiǎn)單地改變內部流程以適應CRM系統，從一開(kāi)始公司就有一個(gè)明確的目標：為我們的顧客提供更多的價(jià)值。只有這樣，我們在技術(shù)上的投資才會(huì )有助于戰略目標的實(shí)現，同時(shí)這一目標還有助于我們把那些不適合的技術(shù)從CRM系統里踢出去。
　　在實(shí)施CRM項目中，我們并沒(méi)有采取什么與眾不同的手段。在這之前，Boise Office Solutions已經(jīng)通過(guò)幾個(gè)技術(shù)項目精煉了自己的流程，這些項目包括一個(gè)與供應鏈管理集成在一起的真正的B2B電子商務(wù)平臺，和一個(gè)交付支持系統。我本人非常愿意與大家分享我們的工作流程，并示范它是如何運轉的。
　　了解所有的顧客
　　很多公司在做出有關(guān)IT的決定時(shí)常常不考慮其顧客的需求，這讓我總是感到非常奇怪。當我們開(kāi)始運用某項新技術(shù)，首先會(huì )確定公司組織中的每一個(gè)人，尤其是IT部門(mén)的人要對公司的商業(yè)戰略和顧客的需求有一個(gè)綜合的理解。為了達到這一點(diǎn)，我們把IT部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的一些負責人都拽到一起組成一個(gè)混合編隊。
　　混合編隊的第一件事就是正確地定義顧客。我們的業(yè)務(wù)是向企業(yè)銷(xiāo)售辦公用品，在B2B領(lǐng)域大家通常認為簽訂合同的采購經(jīng)理就是我們的客戶(hù)。然而在購買(mǎi)我們產(chǎn)品的公司中，其實(shí)是一定數量的員工每天在下訂單。
　　如果將與這些個(gè)體購買(mǎi)者的接觸都加在一起，那么其中客戶(hù)與我們打交道的次數將達到每年40萬(wàn)次。
　　所有的顧客都有一些特殊的需求。例如，我們發(fā)現顧客在訂購產(chǎn)品，尤其是技術(shù)性比較強的附件和設備時(shí)，往往會(huì )需要一些額外的幫助。所以我們?yōu)榇颂匾獍才女a(chǎn)品專(zhuān)家和Boise Office公司的服務(wù)熱線(xiàn)“指點(diǎn)”出現的類(lèi)似問(wèn)題，以便讓顧客更好地享受到貼心的服務(wù)。此前，我們已經(jīng)投入資金用于許多技術(shù)，專(zhuān)門(mén)服務(wù)不同類(lèi)型的顧客。這一系統運作之后，使我們對顧客們的個(gè)性化需求有了非常清晰的認識。
　　從外向內看
　　如何把自己的產(chǎn)品或者服務(wù)正確地交到客戶(hù)手中？這個(gè)看似簡(jiǎn)單的問(wèn)題卻讓許多公司犯下了錯誤。原因很簡(jiǎn)單，因為他們沒(méi)有從客戶(hù)的角度去看問(wèn)題。你可以部署很多技術(shù)先進(jìn)的系統，但如果你的客戶(hù)發(fā)現與你的競爭對手打交道更愉快，他們會(huì )毫不猶豫地離你而去。
　　在計劃CRM之前，混合編隊試圖找出顧客與我們聯(lián)系的所有手段。這件事兒聽(tīng)起來(lái)好像很簡(jiǎn)單，但實(shí)際上，它是一項非常復雜的工作。這幅關(guān)于客戶(hù)接觸點(diǎn)的圖表，詳細地描述了所有個(gè)人購買(mǎi)者與Boise的交互方式，而無(wú)論這個(gè)人是專(zhuān)職采購還是總裁秘書(shū)。例如顧客也許會(huì )接觸某個(gè)銷(xiāo)售代表，或者給客服中心打電話(huà)，還可能利用傳真或在線(xiàn)訂購某個(gè)產(chǎn)品。最主要的是，我們建立了一個(gè)外部的視角來(lái)觀(guān)察自己的流程。
　　能夠參與客戶(hù)接觸點(diǎn)圖表的制訂，這對IT團隊而言非常重要，這使他們深入了解了顧客將如何直接或者間接運用這項新技術(shù)。這非常有助于他們把精力集中到能提高對顧客服務(wù)質(zhì)量的技術(shù)上，并及時(shí)放棄不切實(shí)際的目標。例如，我們放棄了購買(mǎi)一整套端到端CRM系統的想法，轉而選擇了針對客戶(hù)交互和活動(dòng)管理的軟件，以滿(mǎn)足客戶(hù)特殊的需求。同時(shí)，這套系統還可以集成到我們現有的訂單處理系統上。
　　在這個(gè)過(guò)程中，混合編隊起到了重要的作用。他們能夠發(fā)現顧客的特殊需求，還能夠針對性地制定技術(shù)策略，提供盡可能好的方案。
　　讓顧客感到易學(xué)易用
　　當執行這些技術(shù)策略時(shí)，千萬(wàn)不能忽略了顧客的存在。試想如果Boise公司為顧客帶來(lái)了麻煩，那么CRM的運行是不可能成功的。因為我們在公司兩個(gè)最大的客戶(hù)溝通渠道——電話(huà)和Web,應用這個(gè)新技術(shù)，系統中為其保留了全部的功能。
　　在過(guò)渡期，如何將對顧客的影響降至最低？混合編隊為此事先勾畫(huà)出CRM實(shí)施中的全部步驟，并且自己考慮過(guò)這些步驟對顧客的潛在影響。例如，曾有個(gè)異常棘手的舉動(dòng)是將220萬(wàn)個(gè)客戶(hù)信息和交易記錄由各不相同的數據庫導入到一個(gè)統一的客戶(hù)數據庫中，為了不影響到客戶(hù)的交易，我們只能在非業(yè)務(wù)時(shí)間內進(jìn)行數據的轉移。
　　建立顧客文化
　　對大多數公司來(lái)說(shuō)，要適應這樣一個(gè)技術(shù)驅動(dòng)的、以客戶(hù)為中心的系統，需要一個(gè)文化上的改變。IT經(jīng)常被認為是支持公司其他業(yè)務(wù)部門(mén)的一群人。因些，除非整個(gè)公司能夠從客戶(hù)的角度去看待公司的信息系統，否則IT將永遠會(huì )被內部各部門(mén)要求去支持實(shí)現一些短期目標。作為CEO，我最重要的職責之一就是使整個(gè)公司認識到新的CRM系統和商業(yè)模式的價(jià)值。我盡可能地貼近一線(xiàn)工作，并從個(gè)人的角度向客戶(hù)介紹公司新的能力。
　　管理的責任是以身作則，在每一個(gè)項目中都灌輸“客戶(hù)至上”的信念。如果一個(gè)被提議的計劃不被客戶(hù)認可，那就毫不猶豫地停止，并且打回去返工。要相信，顧客最終會(huì )回報你為此所做的一切努力。(原載于《CIO》王箏編譯)

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