此外，魅族硬件搭載阿里的YunOS是一項合作共贏(yíng)的戰略，魅族獲得阿里的資金支持，而阿里則找到移動(dòng)電商入口。今年以來(lái)，擁有強大資金后盾的魅族發(fā)力迅猛，半年銷(xiāo)量 890 萬(wàn)臺、同比增長(cháng) 540%。CEO 黃章也 " 低調 " 表態(tài)稱(chēng)，" 離智能手機前三還有差距，下半年還要努力。" 有分析認為，其今年的目標出貨量將達到 2000 萬(wàn)臺。
國內手機廠(chǎng)商紛紛崛起，促使國內手機市場(chǎng)競爭日趨“白熱化”，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重、競價(jià)激烈，手機利潤下滑，行業(yè)一片紅海之勢。而且，中國的智能手機市場(chǎng)已經(jīng)到達瓶頸期。去年下半年中國手機市場(chǎng)開(kāi)始出現拐點(diǎn)，中國手機市場(chǎng)容量增長(cháng)進(jìn)一步放緩，增量空間遇極限。根據第三方調研機構 IDC 在今年 5 月公布的統計數據顯示，第一季度，中國手機出貨量?jì)H為 9880 萬(wàn)臺，同比下滑 4%，環(huán)比下滑 8%，占全球比例由去年同期的 29% 下滑至 25%；而中國的智能手機普及率已超過(guò) 90%，飽和度甚至超過(guò)美國和歐洲市場(chǎng)。
小米需要“落地”，從心出發(fā)
前文提到，手機產(chǎn)品的創(chuàng )新已經(jīng)接近天花板，遇到創(chuàng )新瓶頸是手機廠(chǎng)商的共同問(wèn)題。而且手機市場(chǎng)亦趨向于飽和，依賴(lài)性?xún)r(jià)優(yōu)勢、營(yíng)銷(xiāo)的模式已然碰壁。乘風(fēng)而上的小米需要落地，從心出發(fā)。 那么，小米又改如何從心出發(fā)呢？
第一，從產(chǎn)品本身出發(fā)，重視研發(fā)
雖然手機產(chǎn)品研發(fā)的瓶頸已至，但是正是因為瓶頸才更能造就強者，蘋(píng)果就是打破了當年智能手機的設計瓶頸，才能創(chuàng )造手機產(chǎn)業(yè)上“日不落帝國”的神話(huà)。而且，目前來(lái)看，手機的心臟已然掌握在一些大廠(chǎng)商手中。比如，在芯片方面，高通一直是手機處理器芯片的開(kāi)發(fā)的壟斷者。小米作為被壟斷者，價(jià)格方面和主導權方面只能聽(tīng)之任之。小而美是雷軍建立小米的初心，但是小而美的前提是要有自己的東西。當下時(shí)代，小米產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)模式能被快速復制，回歸初心，從產(chǎn)品本身出發(fā)，才是小米長(cháng)久之計。
反觀(guān)華為，華為擁有自主研發(fā)的麒麟芯片，其性能雖然難與高通芯片一較高下，但差距是可能縮小的。華為雄厚的自主研發(fā)能力，將在在手機市場(chǎng)的持久戰中盡顯優(yōu)勢。
第二，深耕海外市場(chǎng)
前文提到，國內手機市場(chǎng)趨近于飽和，那么，開(kāi)拓海外市場(chǎng)就成為手機廠(chǎng)商必然的選擇。小米自去年7月進(jìn)入印度市場(chǎng)后，憑借高性?xún)r(jià)比的智能手機產(chǎn)品大受歡迎，不到5個(gè)月時(shí)間里就在印度賣(mài)出了100多萬(wàn)部。根據IDC的一項市場(chǎng)調研報告，小米在去年四季度獲得印度智能手機市場(chǎng)4%的市場(chǎng)份額，成為印度市場(chǎng)第五大智能手機廠(chǎng)商。而且，印度的手機市場(chǎng)潛力巨大，據IDC測算，印度今年智能手機銷(xiāo)量將在1.2億部，但相較12億多的人口總數，普及率僅為10%。
然而，印度只是小米出海的首站，逐漸走向全球才是小米的終極目標。據《印度商業(yè)標準報》3月10日報道，自2013年8月小米聘用前谷歌Android高管雨果巴拉擔任其全球副總裁后，雨果巴拉明確表示小米的首要目標并不是富裕的西方國家，而是如印度、俄羅斯、印尼、拉美、泰國等注重性?xún)r(jià)比的地區，在這些市場(chǎng)，小米能夠復制在中國取得的成功。
其實(shí)，手機出海難免會(huì )面臨諸多阻礙，比如本地化、專(zhuān)利、銷(xiāo)售渠道等，尤其是東南亞地區，其電子商務(wù)發(fā)展落后，渠道就成為限制小米在東南亞地區發(fā)展的重要因素。手機出海面臨重重阻隔，所以小米應該學(xué)會(huì )“借力”，比如與當地的一些手機廠(chǎng)商進(jìn)行合，如此可以消除諸多本地化阻礙。前不久，有網(wǎng)友爆料，小米將和Uber在東南亞合作，筆者以為，這是一項互利共贏(yíng)的戰略，Uber已經(jīng)在東南亞的一些城市深耕多年，小米借力Uber送貨上門(mén)，也是很好的營(yíng)銷(xiāo)渠道，而Uber也可以從中獲利。
第三，公司架構轉型：激發(fā)子公司活力
小米成立五年來(lái)，發(fā)展的速度驚人，而“寬度”也驚人。小米公司旗下包括多家公司，除了小米科技外，還包括小米通訊、小米電子軟件、小米支付、小米移動(dòng)軟件、小米軟件技術(shù)、小米數碼科技等至少7家公司。 此外，小米還有多筆較大規模的投資，如迅雷、愛(ài)奇藝、金山云等，總計十幾億美元。
子公司的數量及規模的不斷加大，很容易導致管理、執行的效率下降，而且由于牽涉的方面過(guò)多，戰略重心勢必會(huì )被分散。大和精本身就是很難避免的矛盾。所以，小米需要調整公司架構，給予子公司更大的自主權，充分發(fā)揮子公司自主創(chuàng )新能力。比如扁平化管理模式，減少管理層次、壓縮職能部門(mén)和機構、裁減人員，使企業(yè)的決策層和操作層之間的中間管理層級盡可能減少，為提高企業(yè)效率而建立起來(lái)的富有彈性的新型管理模式。它摒棄了傳統的金字塔狀的企業(yè)管理模式的諸多難以解決的問(wèn)題和矛盾。
谷歌更名是個(gè)很好的例子。谷歌通過(guò)重組更名為Alphabet，其幕后原因就是想通過(guò)創(chuàng )業(yè)文化使公司恢復活力、給運營(yíng)部門(mén)放權。從一開(kāi)始，佩奇就渴望公司同時(shí)擁有兩個(gè)特質(zhì)：專(zhuān)注與擴展。無(wú)奈這兩個(gè)特質(zhì)相互矛盾，他因而備受困擾。云存儲公司Box的CEO亞倫·萊維(Aaron Levie)曾發(fā)布推文說(shuō)。全新的企業(yè)結構顯然是一個(gè)很好的調節佩奇似乎背離的兩個(gè)抱負的途徑。通過(guò)創(chuàng )造6家(目前的數目)分別專(zhuān)注于解決一個(gè)技術(shù)問(wèn)題的相鄰公司，該結構既允許收窄戰術(shù)，又支持擴寬戰略。
結語(yǔ)
乘上互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代的風(fēng)口，小米“飛”了五年，但如今，手機行業(yè)的東風(fēng)已然減弱，疲憊的小米需要從心出發(fā)，才能走的更遠。
