移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)起云涌，對電信運營(yíng)商帶來(lái)顛覆性的影響。面對越來(lái)越嚴峻的挑戰，不甘心淪為“管道”的運營(yíng)商，紛紛打起了向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)拓展的突圍戰。于是，“去電信化”思維、業(yè)務(wù)基地模式、創(chuàng )新孵化機制……運營(yíng)商開(kāi)始了全方位的探索。但是，與大開(kāi)大合、常有神來(lái)之筆的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，運營(yíng)商的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)之路走得并不輕松，效果也不盡如人意。是思維觀(guān)念的問(wèn)題，還是機制體制的制約？是路徑選擇的偏差，還是互聯(lián)網(wǎng)基因的缺失？從本期《人民郵電》報將推出一組“運營(yíng)商的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)戰略觀(guān)察”，分析運營(yíng)商在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)拓展戰略上的得失，敬請關(guān)注。
互聯(lián)網(wǎng)江湖，并購風(fēng)四起。BAT（百度、阿里、騰訊）等巨頭正在掀起并購潮，縱向涉足更廣領(lǐng)域。傳統產(chǎn)業(yè)的精英企業(yè)也通過(guò)跨行業(yè)并購，中場(chǎng)切入，在互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)淘金。
一邊是狼煙遍地，一邊卻稍顯安靜。亟須通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)戰略擺脫“管道化”窘境的電信運營(yíng)商，卻未見(jiàn)實(shí)質(zhì)性的并購舉動(dòng)。即使有業(yè)務(wù)層面的資本合作，也是引入參股的“出讓”形式，而非主動(dòng)收購。對此，業(yè)內有議論：運營(yíng)商為什么不主動(dòng)出擊并購，是互聯(lián)網(wǎng)戰略路徑使然，還是囿于國企體制機制，或是時(shí)機未到？
缺什么就補什么 互聯(lián)網(wǎng)巨頭熱衷并購
身處移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，必須不斷創(chuàng )新和變化，如何在最短的時(shí)間內讓自己具備某方面資源或能力？“缺什么就補什么”的并購無(wú)疑是最好的選擇。
據清科研究中心《2014年中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)并購專(zhuān)題研究報告》顯示，2013年，中國廣義互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)共發(fā)生并購交易317起，同比大增100.6%，其數量占國內企業(yè)總并購數量的25.7%，成為并購“龍頭”。
與其從頭開(kāi)始，不如“一擲千金”，互聯(lián)網(wǎng)公司的雷厲風(fēng)行和實(shí)用主義在并購中體現得淋漓盡致。阿里收購友盟獲得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大數據，投資高德地圖構建了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)及O2O的入口；騰訊瞄準產(chǎn)業(yè)鏈上下游，并購對象包括游戲公司、傳統媒體公司、電商企業(yè)等；百度則圍繞核心業(yè)務(wù)加強和生態(tài)系統的建設，先后將糯米網(wǎng)、91無(wú)線(xiàn)、PPS、愛(ài)奇藝、去哪兒等眾多企業(yè)收入。
分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁并購的戰略意向，一為獲得核心技術(shù)，二為獲得足夠的市場(chǎng)份額，三為爭奪移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口。同時(shí)，讓自身業(yè)務(wù)領(lǐng)域更為多元化的并購，則可以分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，不至于在一棵樹(shù)上吊死。
運營(yíng)商并購之路難行 風(fēng)險機制不成熟
反觀(guān)電信運營(yíng)商，這幾年卻鮮有收購及并購動(dòng)作。對于這種現象，一位運營(yíng)商人士分析得很到位：互聯(lián)網(wǎng)公司做十宗收購，只要有一例成功，那就算成功；電信運營(yíng)商做十宗收購，但凡有一宗失敗了，那就是失敗。
電信研究院泰爾管理所運營(yíng)咨詢(xún)部副主任李耀華長(cháng)期研究運營(yíng)商資本運作，他告訴《人民郵電》報記者，國有資產(chǎn)監管是極其嚴格的，容不得半點(diǎn)失誤。國內僅有的幾起電信運營(yíng)商收購案例，都因國企體制問(wèn)題，出現了較大爭議。
據記者了解，在規范中央企業(yè)投資管理的相關(guān)政策中，對“央企非主業(yè)投資”的審核非常嚴格。2010年，中國移動(dòng)曾以398億元收購浦發(fā)銀行20%的股權，就曾因“央企拓展非主業(yè)業(yè)務(wù)”而經(jīng)歷了較長(cháng)時(shí)間的反復。在有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)公司的收購中，同樣避不開(kāi)“是否為主業(yè)”的審定。
可以想象，從電信運營(yíng)商起意并購、立項到審批，將經(jīng)歷一個(gè)非常煩瑣的流程，這個(gè)過(guò)程對于以速度見(jiàn)長(cháng)、商機稍縱即逝的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，近乎苛刻。電信運營(yíng)商即使并購成行，也很有可能出現“起了個(gè)大早，趕了個(gè)晚集”的結果。
除此之外，李耀華分析，互聯(lián)網(wǎng)公司瘋狂并購源于其“狼性”精神，電信運營(yíng)商相對仍顯封閉，習慣于保守，缺乏危機意識。之前，運營(yíng)商也試圖尋找一些前景較好的公司，前幾年，“尋找互聯(lián)網(wǎng)的瘋子”曾在運營(yíng)商中盛行，但終究對互聯(lián)網(wǎng)規則不擅長(cháng)，而且在運營(yíng)商做事原則中“容忍不了失敗”，風(fēng)險機制不成熟，并購之事也就不了了之。
