三、“機制問(wèn)題”分散運營(yíng)商對業(yè)務(wù)戰略的關(guān)注
按照“歷史就是反向的未來(lái)學(xué)”這一觀(guān)點(diǎn)，要洞悉未來(lái)，我們得看看運營(yíng)商曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)的過(guò)去。為了更好的理解并更符合事實(shí)（也不會(huì )涉及商業(yè)機密），筆者盡量以企業(yè)領(lǐng)導“長(cháng)時(shí)期的公開(kāi)表達某一觀(guān)點(diǎn)”作為戰略核心體現，而不是某一會(huì )議上針對某一具體領(lǐng)域的發(fā)布。
以中國移動(dòng)為例，以三任最高領(lǐng)導人為時(shí)間分割，過(guò)去的十多年來(lái)，中國移動(dòng)提出了三個(gè)戰略目標，分別是2004年（含當年）以前的“業(yè)務(wù)與服務(wù)雙領(lǐng)先”，2004-2011年的“大象快跑”，2012年以后的“三篇文章（戰略轉型、改革創(chuàng )新、廉潔健康）”。很顯然，前兩者更關(guān)注業(yè)務(wù)，后者更側重管理。2004年以前關(guān)注的是移動(dòng)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，2004-2011關(guān)注的是龐大有機體的增長(cháng)，為了實(shí)現這一目標，還明確了三項戰略舉措，分別是“新用戶(hù)，新話(huà)務(wù)，新業(yè)務(wù)”，以至于在2010年后增長(cháng)乏力的時(shí)，把三項戰略舉措進(jìn)一步擴充為“新用戶(hù)，新話(huà)務(wù)，新業(yè)務(wù)，新模式，新領(lǐng)域”，力求從新模式、新領(lǐng)域方面創(chuàng )新，繼續實(shí)現“大象快跑”的增長(cháng)目標，由此可見(jiàn)戰略的影響真真切切，無(wú)比巨大。而這一切在12年后已經(jīng)不再提及了，業(yè)務(wù)舉措變成了“存量經(jīng)營(yíng)、流量經(jīng)營(yíng)、集客經(jīng)營(yíng)”，這些業(yè)務(wù)舉措與“三篇文章”的管理要求本質(zhì)上是相互獨立的。這就能解釋為什么前幾年審計部門(mén)說(shuō)中國移動(dòng)存在管理問(wèn)題，因為戰略的“心”不在管理上；也能解釋近兩年來(lái)業(yè)務(wù)為什么困難，因為戰略的“心”不在業(yè)務(wù)上。
什么不把戰略的“心”放在業(yè)務(wù)上昵？是對通信業(yè)行業(yè)增長(cháng)瓶頸的間接承認，還是最高領(lǐng)導人績(jì)效考核目標有調整？這個(gè)問(wèn)題最直接、準確的答案應該由企業(yè)負責人來(lái)給出。但從個(gè)人角度判斷，這些都不是理由，第一，任何企業(yè)都不會(huì )放松對增長(cháng)的要求，在增長(cháng)的要求下，主業(yè)不增長(cháng)，總會(huì )找到輔業(yè)的增長(cháng)途徑。第二，國資委對中國移動(dòng)的考核永遠也不會(huì )減少經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)要求。那么真正的原因是什么？
真正的原因應該是來(lái)自企業(yè)管理層的這樣一個(gè)判斷“管理機制問(wèn)題是制約公司未來(lái)發(fā)展的第一因素”。我們都知道，不同的產(chǎn)業(yè)或實(shí)體具有不同節奏的心跳速度，也就是不同產(chǎn)業(yè)或實(shí)體固有的自身發(fā)展變化周期，心跳速度體現在技術(shù)創(chuàng )新、市場(chǎng)占有、系統建設、品牌效應等方面。比如心跳速度最快的當屬用戶(hù)，前一秒一次關(guān)鍵時(shí)刻的體驗不好，下一秒就馬上摒棄不用。其次是互聯(lián)網(wǎng)應用，均按天為周期不斷地優(yōu)化調整，不斷地彌補各項問(wèn)題并發(fā)掘用戶(hù)的潛在偏好。再次是應用平臺，支撐互聯(lián)網(wǎng)應用的平臺，比如APPStore、操作系統等，基本按月或半年進(jìn)行更新調整，版本升級。再之后是通信設備商，運營(yíng)商也在此范疇，基本上是按年進(jìn)行調整。比如去年3G終端高速發(fā)展，今年4G商用后，3G終端的大量庫存給不少廠(chǎng)商產(chǎn)生巨大壓力，因為超出產(chǎn)業(yè)心跳速度是很不容易的。然而芯片元器件廠(chǎng)商變化周期就更長(cháng)，一個(gè)決策失誤有可能致命。通信行業(yè)之外的飛機制造、鐵路建設都是如此。
心跳速度有個(gè)規律，簡(jiǎn)稱(chēng)第一定律，那就是“心跳速度越快，發(fā)展變化越快，而優(yōu)勢控制越短”。第一定律讓那些現有的互聯(lián)網(wǎng)巨頭忐忑不安，因為現在的成功很可能在某次不經(jīng)意間變成失敗，為了避免這一定律起作用，紛紛布局、并購，力求延長(cháng)優(yōu)勢控制時(shí)間。
心跳速度還有個(gè)規律，簡(jiǎn)稱(chēng)第二定律（筆者自己的理解），那就是“不同產(chǎn)業(yè)之間競爭的時(shí)候，心跳速度慢的產(chǎn)業(yè)一定會(huì )被淘汰”。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現之前，互聯(lián)網(wǎng)與通信也之間有一區隔線(xiàn)，各安其位。在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)出現之后，尤其4G使得兩者完全融合之后，通信業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)之間界限完全模糊。按照移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)特征“總體看起來(lái)一片藍海，但每個(gè)個(gè)體都是你死我活的紅海”，如果還按照通信業(yè)的心跳速度與參與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)競爭，最終結果可想而知。
因此不是運營(yíng)商不想快速參與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的盛宴當中，實(shí)質(zhì)上前期作出了各種各樣的嘗試，但在實(shí)踐中碰到這樣一個(gè)難題“產(chǎn)品體驗與反應速度跟不上潮流要求”，機制問(wèn)題是這一現象的最重要因素。這也正是三篇文章中的“戰略轉型、改革創(chuàng )新”內涵之所在。也解釋了為何近幾年運營(yíng)商成立各“專(zhuān)業(yè)公司”（包含近期新媒體公司），也解釋中國電信“易信”在混合所有制上的探索。
是否成立專(zhuān)業(yè)公司就能很好的解決“機制”問(wèn)題呢？是否將“國有”更改為“混合所有”就能藥到病除呢？
不盡然。機制問(wèn)題不僅在國有運營(yíng)商中存在，在一切大企業(yè)中均會(huì )存在，只是大型國企表現得更為突出。當產(chǎn)品經(jīng)理、運營(yíng)經(jīng)理等各項一線(xiàn)經(jīng)理未能賦予合適的權利（或激勵）并直接對最終用戶(hù)與結果承擔責任的時(shí)候，該問(wèn)題始終存在。在不解決機制問(wèn)題的前提下，任何戰略在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的競爭環(huán)境下均難得到及時(shí)、準確、完整的執行，都是空談。
問(wèn)題是，我們要花多長(cháng)時(shí)間完成之一轉型？移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展給我們留夠了時(shí)間窗口嗎？
四、戰略演進(jìn)路徑不清晰影響目標的達成
要清晰的理解并明確路徑不是一件容易的事情，如果我們真能看到三五年后的世界和自己，那完全可以創(chuàng )業(yè)，再造類(lèi)似“BAT”的巨頭，因為李彥宏自己說(shuō)過(guò)，最多只能看清也力爭能夠看清未來(lái)一到兩年的情況。
當然，這并不妨礙從事后諸葛的角度去研討。讓我們逐一看看幾個(gè)戰略目標的理解與演進(jìn)路徑。
