2013年歲末，華為創(chuàng )始人、CEO任正非在公司2013年度干部工作會(huì )議上發(fā)表了題為《用烏龜精神，追上龍飛船》的講話(huà)。任正非用龜兔賽跑來(lái)比喻華為，并稱(chēng)大公司不是會(huì )必然死亡，華為“后發(fā)式”追趕可能也會(huì )追上“特斯拉”。
他指出，華為也就是一個(gè)“寶馬”（大公司代名詞），在瞬息萬(wàn)變，不斷涌現顛覆性創(chuàng )新的信息社會(huì )中，華為能不能繼續生存下來(lái)？
他還表示，要按價(jià)值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，讓列車(chē)跑得更快些及做功更多。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場(chǎng)景、不同環(huán)境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。
任正非認為，公司管控目標要逐步從中央集權式，轉向讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)呼喚炮火，讓前方組織有責、有權；后方組織賦能及監管。這種組織模式，必須建立在一個(gè)有效的管理平臺上，包括流程、數據、信息、權力……歷經(jīng)二十多年來(lái)的努力，在西方顧問(wèn)的幫助下，華為已經(jīng)構建了一個(gè)相對統一平臺，對前方作戰提供了指導和幫助。在此基礎，再用五至十年的時(shí)間，逐步實(shí)現決策前移及行權支撐。
在最后，任正非說(shuō)，為了讓網(wǎng)絡(luò )覆蓋全球，數萬(wàn)中、外員工，奮斗在世界的每一個(gè)角落，只要有人的地方就有華為人的艱苦奮斗，我們肩負著(zhù)為近三十億人的通信服務(wù)，責任激勵著(zhù)我們，鼓舞著(zhù)我們。我們的道路多么寬廣，我們的前程無(wú)比輝煌，我們獻身這壯麗的事業(yè)，無(wú)比幸福，無(wú)比榮光。
以下為講話(huà)全文：
古時(shí)候有個(gè)寓言，兔子和烏龜賽跑，兔子因為有先天優(yōu)勢，跑得快，不時(shí)在中間喝個(gè)下午茶，在草地上小憩一會(huì )啊！結果讓烏龜超過(guò)去了。華為就是一只大烏龜，二十五年來(lái)，爬呀爬，全然沒(méi)看見(jiàn)路兩旁的鮮花，忘了經(jīng)濟這二十多年來(lái)一直在爬坡，許多人都成了富裕的階層，而我們還在持續艱苦奮斗。爬呀爬……一抬頭看見(jiàn)前面矗立著(zhù)“龍飛船”，跑著(zhù)“特斯拉”那種神一樣的烏龜，我們還在笨拙地爬呀爬，能追過(guò)他們嗎？
一、大公司不是會(huì )必然死亡，不一定會(huì )惰怠保守的。否則不需要努力成為大公司。
寶馬追不追得上特斯拉，一段時(shí)間是我們公司內部爭辯的一個(gè)問(wèn)題。多數人都認為特斯拉這種顛覆式創(chuàng )新會(huì )超越寶馬，我支持寶馬不斷地改進(jìn)自己、開(kāi)放自己，寶馬也能學(xué)習特斯拉的。汽車(chē)有幾個(gè)要素：驅動(dòng)、智能駕駛（如電子地圖、自動(dòng)換檔、自動(dòng)防撞、直至無(wú)人駕駛……）、機械磨損、安全舒適。后兩項寶馬居優(yōu)勢，前兩項只要寶馬不封閉保守，是可以追上來(lái)的。當然，特斯拉也可以從市場(chǎng)買(mǎi)來(lái)后兩項，我也沒(méi)說(shuō)寶馬必須自創(chuàng )前兩項呀，寶馬需要的是成功，而不是自主創(chuàng )新的狹隘自豪。
華為也就是一個(gè)“寶馬”（大公司代名詞），在瞬息萬(wàn)變，不斷涌現顛覆性創(chuàng )新的信息社會(huì )中，華為能不能繼續生存下來(lái)？不管你怎么想，這是一個(gè)擺在你面前的問(wèn)題。我們用了二十五年的時(shí)間建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)的平臺，擁有一定的資源，這些優(yōu)質(zhì)資源是多少高級干部及專(zhuān)家浪費了多少錢(qián)，才積累起來(lái)的，是寶貴的財富。過(guò)去所有失敗的項目、淘汰的產(chǎn)品，其實(shí)就是浪費（當然浪費的錢(qián)也是大家掙來(lái)的），但沒(méi)有浪費，就沒(méi)有大家今天坐到這兒。我們珍惜這些失敗積累起來(lái)的成功，若果不固步自封，敢于打破自己既得的壇壇罐罐，敢于去擁抱新事物，華為不一定會(huì )落后。當發(fā)現一個(gè)戰略機會(huì )點(diǎn)，我們可以千軍萬(wàn)馬壓上去，后發(fā)式追趕，你們要敢于用投資的方式，而不僅僅是以人力的方式，把資源堆上去，這就是和小公司創(chuàng )新不一樣的地方。人是最寶貴因素，不保守，勇于打破目前既得優(yōu)勢，開(kāi)放式追趕時(shí)代潮流的華為人，是我們最寶貴的基礎，我們就有可能追上“特斯拉”。
1、聚焦。我們是一個(gè)能力有限的公司，只能在有限的寬度趕超美國公司。不收窄作用面，壓強就不會(huì )大，就不可以有所突破。我估計戰略發(fā)展委員會(huì )對未來(lái)幾年的盈利能力有信心，想在戰略上多投入一點(diǎn)，就提出瀟灑走一回，超越美國的主張。但我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現這種超越。
我們只允許員工在主航道上發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性與創(chuàng )造性，不能盲目創(chuàng )新，發(fā)散了公司的投資與力量。非主航道的業(yè)務(wù)，還是要認真向成功的公司學(xué)習，堅持穩定可靠運行，保持合理有效、盡可能簡(jiǎn)單的管理體系。要防止盲目創(chuàng )新，四面八方都喊響創(chuàng )新，就是我們的葬歌。
大數據流量時(shí)代應該是很恐怖的，因為我們都不知道什么叫大數據。流量之大也令人不可想象。我說(shuō)的大數據與業(yè)界說(shuō)的也不一樣，業(yè)界說(shuō)的大數據，不是大，而是搜索，如鄔賀銓院士說(shuō)的，數據的挖掘、分析、歸納、使用，使數據創(chuàng )造出價(jià)值。我說(shuō)的大數據是指數據流的波濤洶涌，指不知道有多么大的數據要傳輸與儲存。當然我們希望傳輸的是凈水，但我們也阻擋不了垃圾信息的來(lái)回被傳輸與儲存，使得大數據更大。不要為互聯(lián)網(wǎng)的成功所沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)公司，是為互聯(lián)網(wǎng)傳遞數據流量的管道做鐵皮。能做太平洋這么粗的管道鐵皮的公司以后會(huì )越來(lái)越少；做信息傳送管道的公司還會(huì )有千百家；做信息管理的公司可能有千萬(wàn)家。別光羨慕別人的風(fēng)光，別那么互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)。有互聯(lián)網(wǎng)沖動(dòng)的員工，應該踏踏實(shí)實(shí)的用互聯(lián)網(wǎng)的方式，優(yōu)化內部供應交易的電子化，提高效率，及時(shí)、準確地運行。我們現在的年度結算單據流量已超過(guò)兩萬(wàn)五千億（人民幣），供應點(diǎn)也超過(guò)五千個(gè)。年度結算單據的發(fā)展速度很快會(huì )超過(guò)五萬(wàn)億的流量。深刻地分析合同場(chǎng)景，提高合同準確性，降低損耗，這也是貢獻，為什么不做好內“互聯(lián)網(wǎng)”呢。我們要數十年的堅持聚焦在信息管道的能力提升上，別把我們的巨輪拖出主航道。
網(wǎng)絡(luò )可能會(huì )把一切約束精神給松散掉，若沒(méi)有約束精神，我們還會(huì )不會(huì )是一個(gè)主洪流滾滾向前進(jìn)？大家唱《中國男兒》，別人很震驚，這個(gè)時(shí)代還有這么多人來(lái)唱這種歌？在我們公司，眼前還有幾千個(gè)核心骨干的團結，從而團結帶領(lǐng)了十五萬(wàn)員工。所以我們必然勝利。
2、我們要持續不懈的努力奮斗。烏龜精神被寓言賦予了持續努力的精神，華為的這種烏龜精神不能變，我也借用這種精神來(lái)說(shuō)明華為人奮斗的理性。我們不需要熱血沸騰，因為它不能點(diǎn)燃為基站供電。我們需要的是熱烈而鎮定的情緒，緊張而有秩序的工作，一切要以創(chuàng )造價(jià)值為基礎。
我們要正視美國的強大，它先進(jìn)的制度、靈活的機制、明確清晰的財產(chǎn)權、對個(gè)人權利的尊重與保障，這種良好的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，吸引了全世界的優(yōu)秀人才，從而推動(dòng)億萬(wàn)人才在美國土地上創(chuàng )新、擠壓、井噴。硅谷那盞不滅的燈，仍然在光芒四射，美國并沒(méi)落后，它仍然是我們學(xué)習的榜樣，特斯拉不就是例子嗎？我們追趕的艱難，決不像喊口號那么容易。口號連篇，就是管理的浪費。徐直軍說(shuō)的瀟灑走一回是指不怕失敗，不怕?tīng)奚榘l(fā)展而奮斗。任何工作，我們都要從創(chuàng )造價(jià)值來(lái)考核評價(jià)。
超寬帶時(shí)代會(huì )不會(huì )是電子設備制造業(yè)的最后一場(chǎng)戰爭？我不知道別人怎么看，對我來(lái)說(shuō)應該是。如果我們在超寬帶時(shí)代失敗，也就沒(méi)有機會(huì )了。這次我在莫斯科給兄弟們講，莫斯科城市是一個(gè)環(huán)一個(gè)環(huán)組成，最核心、最有錢(qián)的就是大環(huán)里，我們十幾年來(lái)都沒(méi)有打進(jìn)莫斯科大環(huán)，那我們的超寬帶單獨在西伯利亞能振興嗎？如果我們不能在高價(jià)值區域搶占大數據流機會(huì )點(diǎn)，也許這個(gè)代表處最終會(huì )萎縮、邊緣化。這個(gè)時(shí)代在重新構建分配原則，只有努力占領(lǐng)數據流的高價(jià)值區，才有生存點(diǎn)。我們已經(jīng)打進(jìn)東京、倫敦……，相信最終也會(huì )打進(jìn)莫斯科大環(huán)……
3、自我批判是拯救公司最重要的行為。從“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”，“從泥坑里爬出的是圣人”，我們就開(kāi)始了自我批判。正是這種自我糾正的行動(dòng)，使公司這些年健康成長(cháng)。
滿(mǎn)足客戶(hù)需求的技術(shù)創(chuàng )新和積極響應世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車(chē)輪子，來(lái)推動(dòng)著(zhù)公司的進(jìn)步。華為要通過(guò)自我否定、使用自我批判的工具，勇敢地去擁抱顛覆性創(chuàng )新，在充分發(fā)揮存量資產(chǎn)作用的基礎上，也不要怕顛覆性創(chuàng )新砸了金飯碗。
我們的2012實(shí)驗室，就是使用批判的武器，對自己、對今天、對明天批判，以及對批判的批判。他們不僅在研究適應顛覆性技術(shù)創(chuàng )新的道路，也在研究把今天技術(shù)延續性創(chuàng )新迎接明天的實(shí)現形式。在大數據流量上，我們要敢于搶占制高點(diǎn)。我們要創(chuàng )造出適應客戶(hù)需求的高端產(chǎn)品；在中、低端產(chǎn)品上，硬件要達到德國、日本消費品那樣永不維修的水平，軟件版本要通過(guò)網(wǎng)絡(luò )升級。高端產(chǎn)品，我們還達不到絕對的穩定，一定要加強服務(wù)來(lái)彌補。
這個(gè)時(shí)代前進(jìn)得太快了，若我們自滿(mǎn)自足，只要停留三個(gè)月，就會(huì )注定會(huì )從歷史上被抹掉。正因為我們長(cháng)期堅持自我批判不動(dòng)搖，才活到了今天。今年，董事會(huì )成員都是架著(zhù)大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區上發(fā)表批評，總會(huì )有部門(mén)會(huì )把存在的問(wèn)題解決，公司會(huì )不斷優(yōu)化自己的。
二、價(jià)值觀(guān)是組織的核心與靈魂。未來(lái)組織的結構一定要適應信息社會(huì )的發(fā)展，組織的目的是實(shí)現靈活機動(dòng)的戰略戰術(shù)。
我們用了二十五年時(shí)間，在西方顧問(wèn)的幫助下，經(jīng)數千人力資源的職業(yè)經(jīng)理與各級干部、專(zhuān)家的努力，我們基本建立了如胡厚崑所描述的金字塔式的人力資源模型，并推動(dòng)公司成功達到400億美金的銷(xiāo)售規模。建立金字塔模型的數千優(yōu)秀干部、專(zhuān)家是偉大的，應授予他們“人力資源英雄”的榮譽(yù)，沒(méi)有他們的努力與成功，就不可能進(jìn)行今天的金字塔改造。金字塔管理是適應過(guò)去機械化戰爭的，那時(shí)的火力配置射程較近，以及信息聯(lián)絡(luò )落后，所以必須千軍萬(wàn)馬上戰場(chǎng)，貼身廝殺。塔頂的將軍一揮手，塔底的坦克手將數千輛坦克開(kāi)入戰場(chǎng)，數萬(wàn)兵士沖鋒去貼身廝殺，才能形成足夠的火力。而現代戰爭，遠程火力配置強大，是通過(guò)衛星、寬帶、大數據，與導彈群組、飛機群、航母集群……來(lái)實(shí)現。戰爭是發(fā)生在電磁波中，呼喚這些炮火的不一定再是塔頂的將軍，而是貼近前線(xiàn)的鐵三角。千里之外的炮火支援，勝過(guò)千軍萬(wàn)馬的貼身廝殺。我們公司現在的鐵三角，就是通過(guò)公司的平臺，及時(shí)準確、有效地完成了一系列調節，調動(dòng)了力量。今天我們的銷(xiāo)售、交付、服務(wù)、財務(wù)，不都是這樣遠程支援的嗎？前線(xiàn)鐵三角，從概算、投標、交付、財務(wù)……，不是孤立一人在作戰，而是后方數百人在網(wǎng)絡(luò )平臺上給予支持。這就是胡厚崑所說(shuō)的“班長(cháng)的戰爭”。鐵三角的領(lǐng)導，不光是有攻山頭的勇氣，而應胸懷全局、胸有戰略，因此，才有少將連長(cháng)的提法。為什么不叫少校？這只是一種形容詞，故意夸大，讓大家更注意這個(gè)問(wèn)題，并不是真正的少將。誰(shuí)能給你授少將軍銜，除非你自己去買(mǎi)顆鈕扣縫到衣領(lǐng)上，縫一顆算少將，縫兩顆就是中將了。
1、要按價(jià)值貢獻，拉升人才之間的差距，給火車(chē)頭加滿(mǎn)油，讓列車(chē)跑得更快些及做功更多。踐行價(jià)值觀(guān)一定要有一群帶頭人。人才不是按管轄面來(lái)評價(jià)待遇體系，一定要按貢獻和責任結果，以及他們在此基礎上的奮斗精神。目前人力資源大方向政策已確定，下一步要允許對不同場(chǎng)景、不同環(huán)境、不同地區有不同的人力資源政策適當差異化。
我把“熱力學(xué)第二定理”從自然科學(xué)引入到社會(huì )科學(xué)中來(lái)，意思就是要拉開(kāi)差距，由數千中堅力量帶動(dòng)十五萬(wàn)人的隊伍滾滾向前。我們要不斷激活我們的隊伍，防止“熵死”。我們決不允許出現組織“黑洞”，這個(gè)黑洞就是惰怠，不能讓它吞噬了我們的光和熱，吞噬了活力。
2、我們將試點(diǎn)“少將連長(cháng)”，按員工面對項目的價(jià)值與難度，以及已產(chǎn)生的價(jià)值與貢獻，合理配置管理團隊及專(zhuān)家團隊。傳統金字塔的最底層，過(guò)去級別最低，他們恰恰是我們面對CEO團隊、面對復雜項目、面對極端困難突破的著(zhù)力點(diǎn)……過(guò)去的配置恰恰是最軟點(diǎn)著(zhù)力。
我們是要讓具有少將能力的人去作連長(cháng)。支持少將連長(cháng)存在的基礎，是你那兒必須有盈利。我不知道在座各位是否有人愿意做雷鋒少將，我是不支持的，雷鋒是一種精神，但不能作為一種機制。我們要從有效益，能養高級別專(zhuān)家、干部的代表處開(kāi)始改革，“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶(hù)傾斜”。只有從優(yōu)質(zhì)客戶(hù)賺到更多的錢(qián)，才能提高優(yōu)質(zhì)隊伍的級別配置，否則哪來(lái)的錢(qián)呢？
3、內部人才市場(chǎng)、戰略預備隊的建設，是公司轉換能力的一個(gè)重要方式。是以真戰實(shí)備的方式，來(lái)建立后備隊伍的。
內部人才市場(chǎng)，是尋找加西亞與奮斗者的地方，而不是落后者的搖籃。內部人才市場(chǎng)促進(jìn)的流動(dòng)，不僅讓員工尋找自己最適合發(fā)揮能量的崗位，也是促進(jìn)各部門(mén)主管改進(jìn)管理的措施，流動(dòng)就煥發(fā)出生命力。
公司要逐步通過(guò)重裝旅、重大項目部、項目管理資源池這些戰略預備隊，來(lái)促進(jìn)在項目運行中進(jìn)行組織、人才、技術(shù)、管理方法及經(jīng)驗……的循環(huán)流動(dòng)。從項目的實(shí)現中尋找更多的優(yōu)秀干部、專(zhuān)家，來(lái)帶領(lǐng)公司的循環(huán)進(jìn)步。
要讓人人明白希望在自己手里，努力終會(huì )有結果，是金子終會(huì )發(fā)光的。不埋怨，不懷念，努力前行。那些“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”的人，雖然記功碑寫(xiě)不上他什么，寫(xiě)得出成績(jì)的是將軍，寫(xiě)不出成績(jì)的可能是未來(lái)的統帥，統帥是組織好千軍萬(wàn)馬。誰(shuí)搞得清統帥內心的世界怎么成長(cháng)的，無(wú)私就是博大。
