二、馭人的核心——用人不疑，疑人不用
劉備，一個(gè)再熟悉不過(guò)的名字。他“弘毅寬厚，知人善任”，從不懷疑忠心耿耿的部下，劉、關(guān)、張、趙、諸葛幾乎一起譜寫(xiě)了天下亙古傳奇。我們做不到三分天下，但也姑且借鑒下怎么馭人。
1、后臺管理工作人員即是協(xié)作管理者對座席進(jìn)行監督、質(zhì)檢培訓、業(yè)務(wù)處理、問(wèn)題梳理、數據統計、分析等工作的班組長(cháng)隊伍成員，他們是承接管理者與座席的重要橋梁，同時(shí)是整個(gè)呼叫中心的核心力量。
通常座席是不會(huì )直接把不滿(mǎn)意見(jiàn)、建議告知管理者，長(cháng)此下去，就會(huì )變成對工作的抱怨，失去工作的責任心，引而降低工作質(zhì)量和效率。若管理者善用后臺管理隊伍的力量，讓該隊伍對座席進(jìn)行深入溝通，就可組建無(wú)形的互動(dòng)關(guān)系網(wǎng)，避免管理者與座席之間的溝通出現斷層。
是也，我們需要建立管理者與后臺管理隊伍之間的信任
2、呼叫中心的各種規章制度和數據是監督的一種手段，管理者要信任座席才可以順利實(shí)施。然而，如果管理者與座席之間出現不信任現象，就會(huì )產(chǎn)生不斷修改規章制度的現象，那么座席就會(huì )出現反感和內心反抗，繼而出現通話(huà)質(zhì)量下降等低落的情緒。
座席與班組長(cháng)之間的面對面交流是促進(jìn)座席績(jì)效提升的寶貴機會(huì )，同時(shí)增加了雙方的信任度。通過(guò)面對面對得分、評價(jià)、優(yōu)缺點(diǎn)的解釋?zhuān)梢愿忧宄蚀_地了解他們自身目前的績(jì)效水平、改進(jìn)空間以及改進(jìn)方向。
是也，我們需要建立管理者、后臺管理隊伍、座席三者之間的信任。
信任的建立要求管理者做到用人不疑，疑人不用。管理者應該有自己的用人哲學(xué)，在給員工一定的空間的同時(shí)，讓員工充分地施展其才華，從而帶動(dòng)整個(gè)團隊的發(fā)展。
麥當勞的總裁克羅克說(shuō)，“我喜歡給員工屬于他們自己的空間，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。”他不僅從不阻礙年輕管理的發(fā)展，而且還對年輕管理者采取啟發(fā)、咨詢(xún)和要求的辦法，從不獨斷獨裁。
每個(gè)人都希望擁有自己的空間，做這個(gè)空間的主人。管理者在信任員工時(shí)應注意責權統一的原則。授予員工一定的空間，但同時(shí)必須使其負擔相應的責任。有責無(wú)權就不可能有效地開(kāi)展工作；相反，有權無(wú)責便容易發(fā)生不負責任地濫用權力的現象。重用員工以后，管理者應充分尊重和信任員工，放手讓他們在職權范圍內獨立地處理問(wèn)題，使他們有職有權，積極、主動(dòng)地去創(chuàng )造性地做好工作。
三、馭人的武器——優(yōu)勝劣汰
管理者對后臺管理隊伍應合理分配工作和適當的授權，分工明確、責任清晰。當然，并不是意味著(zhù)管理者授權就等于放任，管理層的定期溝通與協(xié)作是必要的。我們得走出“用人不疑，疑人不用”的誤區。
“疑人不用”的誤區在于其專(zhuān)制、偏狹。專(zhuān)制表現為：只要我懷疑你，就可以不用你，缺乏民主選舉。偏狹表現為：以己之腹，度別人之胸，缺乏以整體績(jì)效為重的大局意識。
對于經(jīng)由民主程序選舉出來(lái)的人，或許你可能有疑慮，不放心，怎么辦？正確的做法我覺(jué)得可以是注重權力產(chǎn)生的民主化和權力運行的制度化，建立完備的權責制約機制，平級的崗位相互監督機制，使其在制度的軌道上行使權力。
“用人不疑”的誤區在于其形而上學(xué)，忽略了“人性無(wú)常”這一道理。歷史告訴我們，一輩子都做好事，不做一件錯事、壞事的人是極少數的。“月有陰晴圓缺，人有悲歡離合，此事古難全。”人總是處在不斷的變化中，此時(shí)為君子，彼時(shí)則可能為小人；此時(shí)清醒，彼時(shí)則可能糊涂。偉人毛澤東尚且如此，何況凡人？
有任，則應有免。目前除了對座席簡(jiǎn)單的淘汰制度，還真是極少看到呼叫中心主動(dòng)罷免的氣息。這就造成了初級管理層不夠活躍，容易發(fā)展成一灘死水。優(yōu)勝劣汰本是自然規律，對座席要有，對初級管理崗位也應完善。沸水中的年輕青蛙，還需要管理者費點(diǎn)心思。
參考文獻：
1、《呼叫中心員工流失現象解析》
2、《淺談呼叫中心有效管理》
