三、班組長(cháng)管理
電話(huà)中心班組長(cháng)被稱(chēng)為“兵頭將尾”， 他們是提升服務(wù)質(zhì)量的參與者，也是技術(shù)領(lǐng)域的骨干，但目前班組長(cháng)的作用在電話(huà)中心還沒(méi)有起到明顯的效果，管理能力還需升華。
班組長(cháng)，他們大部分都是從一線(xiàn)優(yōu)秀座席人員選拔上來(lái)，他們既是管理者，也是一線(xiàn)座席，因此，要讓他們從以前座席的角色轉變到管理者的角色上，就讓有些人難以適應，對于如何管理，更不知從何下手。最終導致班組長(cháng)的作用較小，小組之間無(wú)法建立良性的競爭，客服代表的工作激情沒(méi)有激發(fā)出來(lái)。
要讓坐席成長(cháng)成為一名合格的班組長(cháng)，不僅要從行動(dòng)上，更要從思想上進(jìn)行徹底的轉變，逐漸適應這個(gè)崗位的需求。
1．幫助班組長(cháng)制定工作計劃
首先，是幫助班組長(cháng)分析組員特性并制定個(gè)性化的目標。要做好小組的管理，就必須先了解每一位組員的特性，根據他們個(gè)人存在的問(wèn)題，制定計劃目標。其次，與組員共同分析現狀并制訂改善措施。在了解了的組員個(gè)性特點(diǎn)之后，就要跟組員一起分析他們的現狀，指出他們的優(yōu)點(diǎn)與不足，并制定改善措施，幫助組員盡快提升。最后，是跟蹤組員改善過(guò)程并及時(shí)給予幫助。
2.將班組長(cháng)績(jì)效考核與小組掛鉤
如何讓班組長(cháng)迅速轉變自己的意識，主動(dòng)管理起自己的小組？這就需要將班組長(cháng)的績(jì)效考核與小組整體水平掛鉤，讓班組長(cháng)了解，只有小組各成員都提升了，自己的考核才會(huì )提高，同時(shí)，給予班組長(cháng)一些考核的權限，讓他們了解自己的職責，這樣，班組長(cháng)就會(huì )主動(dòng)去跟組員溝通，發(fā)現小組內部的問(wèn)題，幫助大家共同進(jìn)步。
3.樹(shù)立標桿團隊
每月根據各小組指標達成情況、錄音質(zhì)檢情況等進(jìn)行小組排名，并在例會(huì )及通報欄上進(jìn)行通報，在電話(huà)中心內部建立一個(gè)良性的競爭機制，樹(shù)立標桿團隊。標桿團隊一般可以激發(fā)其他班組長(cháng)積極進(jìn)取的心態(tài)，并模仿標桿班組長(cháng)的方法和行為以提升自己管理能力，通過(guò)這種方法也可以讓加強班組長(cháng)間的溝通與交流，讓好的方法在班組長(cháng)間不斷流傳。
電話(huà)中心在我們的傳統概念里，就是幾臺電話(huà)，幾個(gè)客服人員，然而，在服務(wù)每位客戶(hù)的過(guò)程中技巧與技術(shù)確實(shí)非常重要的因素，隨著(zhù)電話(huà)中心的迅猛發(fā)展以及相關(guān)技術(shù)的成熟，電話(huà)中心也迅速發(fā)展，做好管理是非常重要的，然而很多剛上任的管理者都是沒(méi)有經(jīng)驗的，起初，他們總是被大量的工作弄得狼狽不堪，作為一名優(yōu)秀的管理者，我們要隨時(shí)隨地站在公司的角度為公司著(zhù)想，努力提升各項指標，提高成績(jì)。站在員工的角度為員工著(zhù)想，及時(shí)為員工解決問(wèn)題，這是走上成功之路的重要策略。
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