2011年，整個地球都是躁動的，更何況ICT產(chǎn)業(yè)。作為現(xiàn)代社會最強大的推動引擎，ICT產(chǎn)業(yè)不但自身不斷壯大，而且讓整個社會充滿前進的動力。
但是，這個產(chǎn)業(yè)又是競爭最殘酷、最激烈的。每年有數(shù)萬億美元的投入，每年都有數(shù)十萬企業(yè)殺入，每年也有數(shù)十萬企業(yè)倒閉，每年產(chǎn)生數(shù)百萬個新點子，每年也有數(shù)萬的產(chǎn)品消亡……不論你用什么樣的數(shù)字去凸顯這個產(chǎn)業(yè)都不為過，作為全球創(chuàng)新最活躍的領域，我們也需要用革命性的眼光去看待這個產(chǎn)業(yè)。
今天，中國的ICT產(chǎn)業(yè)已經(jīng)基本上融入世界格局中。這里雖然還不具備領導全球創(chuàng)新的能力，但從消費趨勢、消費規(guī)模、制造規(guī)模、產(chǎn)業(yè)規(guī)模等多個角度來說，中國市場已經(jīng)成為全球最主要的三大市場之一。例如，2011年，中國成為全球第一大手機消費和制造市場、第一大PC消費和制造市場、第一大互聯(lián)網(wǎng)用戶市場等。
歲末，本刊再次對2011年ICT發(fā)展做出整體性盤點，期望給業(yè)界一個鮮明、鮮活的2011。我們看到，在中國最強大的三大ICT群體——通信和網(wǎng)絡運營商、設備制造商、消費類電子廠商2011年都進行了整體性轉(zhuǎn)型，而這種轉(zhuǎn)型有些是產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢的必然，有些則是自身發(fā)展遭遇瓶頸而不得不做的痛苦抉擇，也有些是競爭白熱化造成的混沌亂局。
在回味全年產(chǎn)業(yè)變局之前，先讓我們看看這三大領域的轉(zhuǎn)型思考。
從壟斷性經(jīng)營向競爭性經(jīng)營過渡
11月9日，CCTV報道了發(fā)改委調(diào)查中國聯(lián)通和中國電信涉嫌寬帶接入壟斷的消息，此消息迅速在圈內(nèi)外引起巨大反響，并迅速形成了兩派，傳統(tǒng)通信陣營以飽受委屈的姿態(tài)進行著無力的反擊，而新興陣營如廣電和許多互聯(lián)網(wǎng)接入商則振臂高呼，期待能夠獲得利好消息。當然，對于廣大用戶而言，肯定是站在對自己有利的一面，希望能夠看到這場鬧劇能給自己帶來更多的實惠，比如更高的帶寬和更低的價格。
當我們回歸常態(tài)，拋開受委屈的心態(tài)去看這場鬧劇時，我們會發(fā)現(xiàn)這個鬧劇背后所體現(xiàn)的問題并非是某些人所指的新進入者的蓄意陷害，而是歷史發(fā)展的必然。
通信產(chǎn)業(yè)經(jīng)過30多年的高速發(fā)展，已經(jīng)進入一個新的歷史階段——從供應性經(jīng)營向基于需求的經(jīng)營轉(zhuǎn)變，換句話說就是從壟斷性經(jīng)營向競爭性經(jīng)營轉(zhuǎn)換的階段。
在過去，運營商依托壟斷性資源提供壟斷性服務，如語音和帶寬。與此同時，供需矛盾也是單向的需大于供的局面。
在這個階段，中國的運營商沒有任何競爭對手可言，加之前幾次電信體制改革，均單向地保護了移動運營商和固網(wǎng)運營商，彼此之間并不相干。
直到第四次電信體制改革，三家運營商全體參與移動經(jīng)營之后，競爭這個詞才真正走入通信運營商。隨后在3G這個關鍵詞的背后，三家運營商也開始了真刀真槍的競爭，圍繞資費、手機、品牌、業(yè)務等各方面，可以說真正激發(fā)了三大運營商的創(chuàng)新力和市場活力。
與此同時，廣大互聯(lián)網(wǎng)運營商的崛起，尤其是其推出的IM和社交網(wǎng)絡等更貼合用戶的業(yè)務，開始蠶食運營商傳統(tǒng)的語音和短信業(yè)務。另外，大量的視頻等大流量內(nèi)容開始殘酷地占用運營商帶寬資源，迫使運營商不斷投入升級有線和無線網(wǎng)絡。
同時，以蘋果、谷歌等陣營為首的新型終端供應商一舉擺脫了之前終端制造商僅是運營服務末端的角色，開始通過智能手機、應用商店、電子商務、云端服務等策略加入到競爭中來。運營商之前賴以生存的壟斷性資源網(wǎng)絡退居二線，僅僅起到了接入的作用。用戶在分配通信支出時，更多地投向了終端和業(yè)務層面，而對于網(wǎng)絡和通信費用則是期待更加便宜甚至是免費。
如果說互聯(lián)網(wǎng)運營商和終端服務提供商的崛起還需要依賴運營商網(wǎng)絡的話，那么，廣電運營商的進入就并非如此了。因為已經(jīng)擁有最后1公里接入優(yōu)勢的廣電運營商，一旦獲得必要的政策、資金支持和牌照許可，將可能對固網(wǎng)運營商最賺錢的有線寬帶業(yè)務帶來毀滅性沖擊。
現(xiàn)在我們再來看歲末這場反壟斷鬧劇的時候，就會發(fā)現(xiàn)，競爭已經(jīng)不再是現(xiàn)存三大運營商之間的競爭，而是廣電運營商、互聯(lián)網(wǎng)服務供應商和終端運營商要“主動”地、積極地參與競爭。而在這之前，他們往往都是低頭在做自己的事，現(xiàn)在不一樣了，“我要進來！而且要條件！”。
要什么條件呢？
要資金、要資源、要牌照、要公平參與競爭的權利！
于是“反壟斷”大棒自然成了最好的武器，而且任你如何地哭訴，敗得肯定是你。因為，你無法和趨勢去對抗。
所以說，對于三大運營商而言，應該從這場反壟斷調(diào)查中看清未來的趨勢，而這種趨勢其實在歐美日等區(qū)域早已有現(xiàn)成的案例。
目前看，通信運營商過多地將自己放在一種受委屈的位置，這充分說明在向需求性競爭過渡時，運營商正面臨一種非常復雜的心態(tài)。
這場鬧劇有可能在聯(lián)通和電信自我批評、自我改正中終結。但從長遠看，這絕不是最佳的解決方案，通信運營商必須重新定位自己的未來，在融合發(fā)展的大背景下，看清自己，看清對手，看清需求。
革別人的命還要敢革自己的命
諾基亞西門子最近的一項裁員計劃再次引發(fā)通信設備制造領域的地震，預示著五大通信設備商在2011年全部進行新一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。五年前，我曾在一篇文章中提到“阿諾愛中華”格局，并預言該格局在5年后將重新劃分。
現(xiàn)在看來，這個預測還是相對準確的。曾經(jīng)由數(shù)十家著名公司參與競爭的明星行業(yè)，如今卻是冬寒凜冽，轉(zhuǎn)型維艱，凸顯了這個領域競爭的激烈和殘酷。
2011年伊始，五家廠商相繼開始進行轉(zhuǎn)型調(diào)整，而在這輪調(diào)整中，年初動作最大的是華為，年末動作最大的當屬諾西。
經(jīng)過最近10年的高速發(fā)展，在全球通信業(yè)市場版圖中，除了美國市場還有待進一步拓展外，華為幾乎已覆蓋了所有區(qū)域市場。而在關鍵市場中，其主要網(wǎng)絡設備份額也基本博得了三分天下有其一的局面。
基于鍥而不舍的精神、高性價比的產(chǎn)品解決方案以及整體的高效率運營，華為通過20多年的發(fā)展，終于進入到全球最頂尖行業(yè)的領導者隊伍。
如果把華為當作是一個革命者的話，那么可以說華為既能革別人的命，也能革自己的命，這樣的對手是最可怕的。
在清楚地看到通信產(chǎn)業(yè)格局基本成型和未來發(fā)展趨勢之后，華為在2011年做出了更加清晰和大膽的轉(zhuǎn)型，將戰(zhàn)略中心和資源向企業(yè)網(wǎng)市場和消費類市場轉(zhuǎn)移。動輒上萬人的招聘和全球數(shù)億美元廣告的投放都彰顯了華為作為革命者的本色。
諾西的轉(zhuǎn)型在歲末給很多業(yè)內(nèi)人士不小的打擊，大家在感嘆這個領域競爭激烈的同時，也對產(chǎn)業(yè)前景深感擔憂。
這不無道理，因為全球運營商對基礎設施幾十年積累式的投入和歐債危機引發(fā)的全球性經(jīng)濟蕭條給這個行業(yè)的前景蒙上了陰影。作為一個高投入的行業(yè)，市場的不景氣往往是致命的。
其中，諾西在這種雙重壓力下，顯得競爭乏力。因此，“全線收縮”和“戰(zhàn)略性放棄”就成為不得已的方式。
首先，從產(chǎn)業(yè)調(diào)整方向看，諾西跟隨了老大愛立信的步伐，專注于移動寬帶和服務。其次，砍掉大量被稱為過時技術的產(chǎn)品線。最后，就是規(guī)模性裁員，降低運營成本。
和華為相比，諾西采取的是一種歐美企業(yè)最常規(guī)的轉(zhuǎn)型模式，守住優(yōu)勢，砍掉劣勢，降低成本，但其未來影響力的下降也成為必然趨勢。
最近，摩托羅拉解決方案公司CEO表示，摩托羅拉曾有過輝煌的歷史，有著無數(shù)重大的創(chuàng)新，但同時也在不斷地犯錯，現(xiàn)在要讓摩托羅拉不再犯錯。
事實上，這句話說著容易，但是做起來非常困難，因為有沒有犯錯一般都是在失敗之后才能總結出來的。
愛立信的轉(zhuǎn)型事實上自幾年前布局通信服務時就已經(jīng)開始了，如今的愛立信聚焦在移動寬帶和通信服務這兩塊當前和未來最具潛力的市場，有點神似IBM的味道。
中興通訊的步伐似乎在跟著華為走，但也有自己的優(yōu)勢，相對穩(wěn)健可能是未來幾年中興通訊的關鍵詞。
目前看來，華為和中興將繼續(xù)走全線通信產(chǎn)品、企業(yè)網(wǎng)和消費類市場三線并重的道路，而愛立信和諾西將集中在無線寬帶和通信服務兩個領域。
那么，阿爾卡特朗訊會怎么走就是一個問題。也許是第三種路線，只集中在通信領域，無線和有線并重。目前，還很難判斷其下一步的走勢。
尋路，是2011年的關鍵詞，而2012年可能會逐漸明朗。
沒有任何發(fā)展模式是萬能的
2011年，整個消費類電子領域最大的損失無疑是蘋果前CEO喬布斯的離去。無疑，這給整個產(chǎn)業(yè)界帶來很大的影響，當一個風向標式的人物離我們遠去的時候，路在何方？
過去10年，蘋果成功地引領了消費類電子、移動電話、音樂產(chǎn)業(yè)、移動互聯(lián)網(wǎng)、傳統(tǒng)媒體和出版業(yè)等多個領域的發(fā)展路徑，起到了領頭羊的作用。
從iMac、iPod、iPhone、iPad、iTV再到iCloud，從PC作為數(shù)字中樞，再到云作為數(shù)字中樞，看上去喬布斯已經(jīng)將未來數(shù)年的發(fā)展路徑描述得非常清楚了。
因此很多人認為，其繼任者蒂姆·庫克只需按照這個路徑走下去，蘋果仍然會很強大，畢竟，蘋果僅銷售iPhone的利潤已經(jīng)超過了其它所有手機企業(yè)利潤的總和。這使蘋果握有充足的現(xiàn)金流從而保證其研發(fā)和市場營銷的高額投入。
2011年，對于諸多手機和面向消費類電子的企業(yè)而言，無疑都是艱難的，轉(zhuǎn)型都是痛苦的。
諾基亞仍然沒有擺脫困境，與微軟的強強聯(lián)合未見效應。整個2011年諾基亞的市場份額和利潤都在大幅度下滑，甚至出現(xiàn)了退市、關閉工廠、裁員等多個連鎖效應。正應了這句話，當企業(yè)處于下滑時，怎么拉都拉不住。起碼，現(xiàn)在可以說，諾基亞的2011年是失敗的，未來可期但不可預見。
三星雖然暫時成了智能手機的老大，但能否做好老大，做好領頭羊，在同是韓國人的貝爾實驗室總裁金鐘勛看來，韓國企業(yè)并不善于做領導者。同樣不善于做領導者的是日本的索尼。這兩個國家的許多優(yōu)秀企業(yè)在做大直至最大之后，似乎就會喪失方向，這被定義為缺乏領導產(chǎn)業(yè)的氣質(zhì)和歷史的沉淀。索愛在經(jīng)過幾年的磨合期之后宣布終結，整個日系手機仍處于低迷期。LG似乎已經(jīng)徹底走向沉淪。
摩托羅拉的轉(zhuǎn)型看上去似乎不錯，押寶安卓之后，出了幾款不錯的機型，但已經(jīng)沒有了昔日的風采，其未來就是安卓的未來，谷歌會對其做什么手術還不得而知。HTC的神話近期遇到挑戰(zhàn)，一切不利因素正在向其襲來。
看看這些，傳統(tǒng)陣營真的很混亂，未來很迷茫。
華為和中興的模式正在沖擊整個傳統(tǒng)手機制造業(yè)，但是數(shù)量和利潤之間的矛盾是顯而易見的。不管是進入前四還是前五，前三家占據(jù)整體利潤的85%是不爭的事實。對于大部分手機企業(yè)而言，微利已經(jīng)嚴重阻礙了創(chuàng)新的步伐。
所不同的是，中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)似乎找到了熱情，阿里云手機、小米手機、QQ手機、百度手機等不約而同地殺了進來。對于這種主推自己特色服務的模式有人熱嘲，有人冷觀。
然而聯(lián)發(fā)科能否找回2G時期的靈感，讓中國山寨延續(xù)神話，至今還沒有答案，也很難有答案。
所有這一切都說明一個問題，消費類電子行業(yè)正面臨有史以來最重大的整體轉(zhuǎn)型，而這種轉(zhuǎn)型將是異常殘酷的。
有人注定要消亡，有人注定要離開。有人注定要笑，有人注定要哭。
這就是今天手機等消費類電子廠商的真實寫照。
縱觀整個產(chǎn)業(yè)前十名優(yōu)秀企業(yè)的轉(zhuǎn)型思路，無論是走封閉路線，還是走開放路線，都有成功案例和失敗案例。
我們看到很多專家也在談如何做好手機，常說的都是一些通用關鍵詞，比如以人為本、友好界面、應用商店、操作系統(tǒng)、高性價比、走差異化道路等。
但從2011年全球銷量最高的諸如中國市場的千元機來看，手機步PC后塵，成為低價格承載平臺的通用型終端基本成為事實。因此，未來的成敗在于綜合成本的控制。
因此我只能說，從2011年手機等消費類電子的發(fā)展看，沒有什么模式是注定成功的，也沒有什么捷徑可以走。
如果非要判斷誰能在此輪產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中成為新的王者，我只想說，“誰能用破壞式創(chuàng)新重塑產(chǎn)業(yè)規(guī)則”，誰就有可能上位。
通信世界雜志
