對于德國電信來說，這件事情是他們不希望看到的。因為他的客戶很有可能會擔心類似事情的發(fā)生，而中止使用德國電信的產品和服務。但不幸的是，他確實發(fā)生了。由此聯想到我們呼叫中心，這個大規(guī)模運營，大規(guī)模建設的產業(yè)，是否也會經常發(fā)生這類預料之外的突發(fā)性事件呢？我們在強調標準化運營的時候是否已經考慮到如何管理它們呢？
如果你的呼叫中心還沒有做到這一點，那今天就讓我們一起來探討該怎么做。在這里，我想先對這些意料外的突發(fā)性事件作一個定義，把他們稱為風險。什么是風險？風險就是該發(fā)生的事情沒有發(fā)生，而不該發(fā)生的事情卻發(fā)生了。
我?guī)ьI運營團隊時也遇見過多次風險，其中最讓人印象深刻的一次就是發(fā)生在2006.12.27的臺灣海峽地震導致國際網絡中斷事件。因為我們服務的用戶多在北美區(qū)，網絡問題直接導致我們和北美用戶的連接中斷。而那天，原本就被安排來上班的座席代表已經到了公司，可是由于網絡問題，這些員工已不能像往常一樣為用戶提供服務。我們這里的清閑卻并不代表大洋彼岸的人們不需要幫助。如果得不到及時的回復，可想而知這些挑剔的用戶在接受滿意度調查時會打出怎樣的分數。
風險有它的特點。總結來說是4點：客觀性；不確定性；相對性和階段性。
客觀性：風險的存在不以人的意志為轉移，不管人們是否能意識到風險的存在，風險在一定情況下都會發(fā)生。
不確定性：風險的發(fā)生不是必然的。風險在何時、何地發(fā)生以及風險所造成的影響程度都是不確定的。
相對性：風險管理主體承受風險的能力、期望收益、投入資源的大小等因素都會對風險的大小和后果產生影響。
階段性：風險是分階段發(fā)展的，而且各個階段都有明確的界限。主要有三個階段：風險潛在階段，風險發(fā)生階段和造成后果階段。
我們呼叫中心之所以要作風險管理，就是為了促進企業(yè)資源的最優(yōu)配置；保護公司的資產和形象；提高組織的運營效率；保障客戶利益，用戶利益與企業(yè)利益得到最大的實現機會；最大限度地避免風險；從而確保呼叫中心穩(wěn)定、持續(xù)、發(fā)展。
如果細分到上文提到的三個階段，我們作風險管理需要達到以下目的：
風險潛在階段：識別潛在風險；選擇有效控制手段； 規(guī)范操作程序； 制定相關規(guī)定。
風險發(fā)生階段：降低風險處理成本；合理處置風險；避免造成重大損失。
造成后果階段：采取有效補救措施，將損失減少到最小；總結經驗教訓，修訂風險管理方案；保護公司的資產和形象；保持穩(wěn)定增長。
那風險管理具體可以怎么做呢？
CC-CMM呼叫中心能力成熟度模型建議4步走：風險識別 → 風險評估 → 風險規(guī)劃 → 風險控制
風險識別
風險識別指對呼叫中心自身所面臨的風險加以判斷、歸類和鑒定其性質的過程。對尚未發(fā)生的、潛在的及客觀存在的各種風險進行系統(tǒng)地、連續(xù)地識別和歸類，并分析產生風險事故的原因。
舉例來說呼叫中心日常運營中一個常見的風險就是匹配問題：
1)、人員需求與實際業(yè)務量之間的匹配：如果座席代表數高于完成業(yè)務量所需要的人員數量，就會導致座席代表閑置，人力資源浪費，成本增加，直接影響到呼叫中心的盈利水平；相反，如果座席代表數低于業(yè)務所需要的人員數量，雖然短時間內可以通過激勵手段，或者加班等措施保證業(yè)務被按時完成。但長期來看，必然會影響到服務質量。同時由于持續(xù)的高負荷運行，使員工不堪重負，提高了流失率，進而使情況更加惡化。
2)、信息系統(tǒng)與工作模式之間的匹配：如果信息系統(tǒng)配置過低，顧客體驗要求就不能得到滿足，呼叫中心的戰(zhàn)略目標就不能得以實現；相反，如果信息系統(tǒng)配置過高，就會導致資源不能被有效的運用，提高了呼叫中心成本。
這樣的風險在呼叫中心中比比皆是，毫不夸張地說我們每天都會面臨著風險發(fā)生的可能性。那我們該怎么識別這些風險呢？
我們往往可以通過以下方式制定適合自己呼叫中心的風險清單：
頭腦風暴法 (集思廣益法)；
德爾菲技術 (問卷調查法)；
業(yè)務流程分析 (針對每個業(yè)務流程的過程進行分析)；
行業(yè)參照 (參照行業(yè)其他呼叫中心所做的風險清單)；
……
風險評估
風險評估指通過考慮風險發(fā)生的頻率，風險發(fā)生后對呼叫中心帶來的影響程度，對已經識別的風險進行優(yōu)先級評估。
風險評估的產物是風險分值（或者概率和影響矩陣）。它由兩部分組成：
風險概率：被識別風險發(fā)生的可能性。
風險影響：被識別風險發(fā)生時帶來的影響程度，這包含了威脅和機會。
我們可以從總體出發(fā)預先設計打分機制，比如將風險概率設為1到10，某個風險每年都可能發(fā)生，或者最近三年已多次發(fā)生過的，我們將它的概率定位10；而幾乎不可能發(fā)生的，最近三年從來沒有出現過的風險概率定位1。用同樣的方法對風險影響進行打分，風險影響最大的10分，最小的1分。隨后將概率值和影響值相乘，把結果從大到小進行排序，對分值高的風險采取重點措施，并采取積極的應對策略。而對于分值低的風險可以先把它留在觀察清單內，不需要采取特別的措施。
我們也可以用概率和影響矩陣對風險進行分類。示例如下：
我們在作風險規(guī)劃的時候，一定要明確風險潛在應對措施，措施行動時間，風險負責人，風險發(fā)生的征兆和警示。
示例如下：
風險控制需要做到以下幾點：
- 確保呼叫中心人員對風險規(guī)劃的承諾；
- 明確風險的相關責任人；
- 定期審核風險管理體系，以檢查它的可靠性和有效性；
- ……。
作者為CC-CMM呼叫中心能力成熟度國際標準認證機構咨詢總監(jiān)。
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