經過三天的努力，終于制作完成，于燕拿著員工薪資表請領導簽字。誰知道領導看完后并沒有簽字，反而問了于燕一個問題:據各個部門上報的情況來看，本月市場部做了幾個活動，反饋都不錯，帶來了更多的銷售機會，反而服務部門遭遇了客戶重大投訴，為什么市場人員的獎金和服務人員相差無幾呢?咱們做的績效考核表呢?拿來我看看……
于燕一聽，心里有些亂，要知道績效考核表自實施以來并沒有被各個部門重視，每次都是應付差事。而公司歷來計算工資的方式就是崗位工資加獎金，所謂的獎金就是公司月度利潤乘以崗位系數而已，因此大家的工資水平相差的并不是很多。
面對領導的質疑，于燕有些不知所措了……
專家診斷
建立以客戶為中心的績效指標體系
市場、銷售、服務人員的工作性質不同，但又都是圍繞客戶獲取、客戶保有、客戶價值提升這一企業(yè)運營核心來工作的，試圖用一套以利潤為主的績效指標來考核是不可取的，應該圍繞各部門對客戶推動的具體貢獻來設置不同的績效指標。
確定績效指標應遵循SMART原則
確定績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫:
S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統;
M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的;
A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標;
R代表現實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察;
T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。
CRM解決之道
與客戶關聯的工作績效評定
為什么設計精美的崗位績效評定表格被束之高閣?
近年來，不少企業(yè)管理者已經認識到要從粗放的管理經營轉變?yōu)楦茖W的方式，他們大幅度地新增或改變原有的績效考核體系，包括花重金聘請管理咨詢公司來設計崗位責任書、績效考核體系(KPI)和薪酬制度。對比原來簡陋、主觀的激勵方式來說，這的確是一種進步。
末位淘汰、輪崗、360度評價方法……各種各樣的績效考核層出不窮，績效獎金的計算方法也越來越復雜。遺憾的是，在某些企業(yè)，這些設計精美的表格往往和實際工作無法掛鉤起來，在“全民動員”之后，管理咨詢公司離場，這些表格也就隨之束之高閣，組織中的個人仍然以他們認為最真實的默認的規(guī)則行事，例如:多數人相信，“辦公室政治”比表格上的數字要重要得多，“站對隊伍”一定勝過連續(xù)30天不遲到。
顯然，這并非管理者的初衷，可是，又如何能夠改變?
戰(zhàn)略方向決定績效設計
管理設計與實際運行的差距，也往往被通俗地稱為"兩層皮現象"的產生，需要高層管理者作出謹慎的反省。從大量的實踐經驗來看，出現"兩層皮現象"往往是因為管理者把設計單獨剝離，過于依賴成型的方法造成的。實際上，每個企業(yè)必定有自發(fā)或自覺的戰(zhàn)略思想，無論是“保持20%的年增長率”，還是“10年內成為國際化一流企業(yè)”這一想法應該是決定企業(yè)內部各種資源分配的根本原則，同樣，也應該成為績效考核體系的設計原則。
在不少企業(yè)中，“以客戶為中心”已經被確立為戰(zhàn)略方向，但是這一方向除了被標志在LOGO上之外，并沒有真正與實際操作結合起來，例如:服務人員的考核指標沒有與客戶投訴率掛鉤，這自然會出現方向與執(zhí)行上的差異。
將績效指標分解為可量化的執(zhí)行過程
如果企業(yè)確定了戰(zhàn)略方向是“以客戶為中心”，那么可以先分解為部門指標，例如，在這一思路下，每個部門的存在價值在于是否為企業(yè)獲取、保有或提升客戶價值做出了貢獻。這樣，“傳統”意義上的市場部門的考核指標就可以設定為其所創(chuàng)造的銷售機會的個數;銷售部門的考核指標可以設定為新客戶的成功開拓個數、簽單率、簽單金額、付款比率等等;服務部門的考核指標可以設定為客戶滿意度、投訴率、客戶請求平均完成時間、客戶再購買比率等。注意以上的所有指標都是可以量化的。
將部門指標繼續(xù)分解到每個崗位，并在執(zhí)行初期嚴格按照績效設計進行，我們看到，凡是用這樣的思路完成的崗位設計都能夠很快地在企業(yè)內部“扎根”，并且快速達到管理者期望的激勵效果。
利用TurboCRM完成每個員工的工作報告
如果你考慮的是這么多詳細的量化指標如何能夠準確獲得，那么管理軟件應該是一個很好的工具。TurboCRM內置的“工作報告”、“全方位員工工作記錄查詢”，和前面提到的所有指標，都可以方便地進行組合，形成每個員工的工作狀況數字化報表，可以為部門領導查閱。采用TurboCRM的員工管理，企業(yè)管理者能夠:
