曾經有人問過我：你實施了多少個CRM項目？有幾個成功的？
我遲疑了一會兒，然后反問：你的成功標準是什么？
的確，一方面講，目前不成熟的CRM市場，還沒有真正形成一個各界都認可的成功標準；另一方面，也反映出國內大部分CRM項目實施效果并不好，甚至就是失敗。
許多CRM項目后來才被證明從一開始就是錯誤的。它們不僅沒有給投資者帶來高的ROI，也沒有更好的提升客戶滿意度，甚至也沒有實現(xiàn)企業(yè)的商業(yè)目標。
CRM項目實施失敗的原因很多，根據(jù)分析被分為七類主要問題，被Kimberly Hill稱之為“CRM的七大罪狀”。
罪狀之一：失敗的規(guī)劃
Gartner research 董事 Beth Eisenfeld 說：最大的問題是規(guī)劃的問題。
當然，問題不是在于規(guī)劃，而是在于規(guī)劃的執(zhí)行上。項目經理在開始CRM項目時，經常將重點放在技術上，而忽視了基本的業(yè)務規(guī)劃方法。
說到CRM的失敗，Eisenfeld總是提到3P：人員（people）, 流程（process） 和策略（politics）。70％的CRM項目失敗都是因為這些原因。
回首國內的大部分CRM項目，強調的是對國外產品和技術的跟進、超越，項目實施過程中更多的關注在產品研發(fā)和操作培訓上，對于人員、流程和策略都鮮有涉及，實施效果不佳自然不可避免。
罪狀之二：目標不明確
Salesforce.com公司CEO，Marc Benioff,提到他們公司在一個CRM項目中，會努力幫助他們的客戶避免進入制定一些模糊目標的黑洞，如果去制定所有想要的實現(xiàn)目標，項目肯定會失敗。
什么才是你真正想達到的？什么只是你的CRM夢想？寫下來，真正的理解它們。
國內CRM市場正在不斷的成熟，而在這個階段，一些客戶甚至一些CRM軟件廠商總是將CRM目標制定的無所不能，期望值很高，所有能夠想到的好東西不管現(xiàn)實不現(xiàn)實、適用不適用都寫到方案中。
而在項目實施中，由于期望值過高造成實際效果的極度反差，使用戶對CRM的信心倍受打擊，也使得業(yè)界對于CRM實施成功率產生很大的置疑。
罪狀之三：忽視組織因素
作為一個企業(yè)和CRM項目，技術是一方面，人員也是一方面。在啟動一個CRM策略的過程中，經理們經常會在員工方面出許多問題。
員工并不喜歡變革。然而，在CRM項目實施中卻意味著眾多的變革。比如說：一個SFA系統(tǒng)需要大量的數(shù)據(jù)輸入和數(shù)據(jù)報表時間，它占用了部分交易時間。于是，SFA花費了員工的大量時間卻得不到良好的效果，自然就不受歡迎了。
除非有獎金之類的激勵政策，否則他們不會主動去做，或者不會積極輸入正確的數(shù)據(jù)而不敷衍了事。
其實，人生來就害怕變革，這實際上是害怕不確定的東西。人們總是害怕他們的位置、工作和事業(yè)中的不確定因素，只有在垂直的信息流轉變成全公司范圍的信息流時，部門和個人力量的蘑菇云才會消趨于失。
因此，在項目實施中必須處理組織和人的因素，尋求讓員工參與進來負責業(yè)務流程變革的方法，處理變革的文化影響。
罪狀之四：自動流程惹的禍
一個公司，在實施一個CRM項目之前如果沒有檢查和優(yōu)化其業(yè)務流程的話，會促使現(xiàn)有業(yè)務問題更快、更大的激化。
因為在手工業(yè)務時的問題已經耗費成本，而實現(xiàn)流程自動化后，該問題在自動化中將會更快的成倍的耗費資金。
這個是個很明顯的道理，在手工業(yè)務中的問題會被自動流程放大，而且更加不易察覺，其造成的損失會更大。因此，即使是最簡單的SFA項目，也需要對企業(yè)用戶的業(yè)務流程進行以客戶為中心的經營戰(zhàn)略來調整或者優(yōu)化。
而國內大多數(shù)CRM項目恰恰忽略了這點，以為SFA僅僅是將銷售自動化而已，沒有必要去做業(yè)務優(yōu)化或者策略調整，這樣就埋下了失敗的根源。
罪狀之五：忽視約束
許多公司在CRM項目上忽視了外在的和內在的約束性問題。
你必須了解在CRM規(guī)劃中都有哪些約束？
實現(xiàn)目標的項目周期為多長時間？預算為多少？風險為多大？
沒有考慮到這些限制因素的公司會在CRM項目中遇到麻煩。
項目周期的長短直接影響了用戶員工的認可周期，也直接影響了項目范圍的界定，也直接影響著CRM項目實現(xiàn)的目標；而預算意味著錢，你所能夠調動的錢，意味著你所能夠做的多少事情；風險是一個項目管理所必須面對的，只有先預測并進行控制了，我們才可能更少的出現(xiàn)問題和偏差。
罪狀之六：忽視企業(yè)文化
在沒有建立起一個真正深入人心的以客戶為中心的企業(yè)文化之前，每個組織，在不同的部門對誰贏得客戶這個問題喋喋不休的爭論，市場、銷售和服務部門間經常因此發(fā)生沖突，反而很少去注意怎樣更好的服務客戶。
在國內，上馬一個CRM項目，無論是客戶或者供應商，都沒有真正從企業(yè)文化的角度去宏觀的規(guī)劃，當然主要原因還是在供應商或者應該有而沒有的第三方咨詢。
以客戶為中心不是一句口號，而是一個企業(yè)潛移默化的各個部門和員工都認可、遵循的經營戰(zhàn)略，圍繞這個戰(zhàn)略，不同部門就不是在爭論誰贏得客戶，而是都一致的去想一個共同的目標：如何更好的服務客戶！
變革企業(yè)文化，就不可避免的要調整或者優(yōu)化或者重組企業(yè)的業(yè)務流程，如果在錯的有問題的業(yè)務流程上實施這種企業(yè)文化的CRM系統(tǒng)，只會越來越糟。
罪狀之七：供應商選擇失敗
這是很明顯的一個問題，選擇一個實力雄厚、產品優(yōu)秀并且咨詢實施經驗豐富的CRM供應商，是一個CRM項目成功的必要條件之一。
其實，供應商提供的不僅僅是技術、產品。
CRM是一種經營戰(zhàn)略，而不是一種技術。
這也是我最欣賞的一句話，直接點中了國內CRM現(xiàn)狀的軟肋。國內CRM軟件廠商更多的將精力放在對國外產品和技術的模仿和超越上，而忽視了CRM最重要的經營戰(zhàn)略體現(xiàn)。國內的CRM項目大多數(shù)是在實施產品，而不是在實施一種以客戶為中心的圍繞用戶業(yè)務流程的經營戰(zhàn)略，其實施過程大部分是安裝＋培訓。
分析問題，我們就要解決問題，回避是不能麻醉自己的。國內廠商在技術上已經追趕上國外廠商，那么我們在思想上更要超越，這種超越是基于本土思想的超越。
我們欣喜的看到部分中立的、行業(yè)性的咨詢組織，開始進行業(yè)務流程和經營戰(zhàn)略的咨詢服務，這是我們的希望，這也是我的方向，讓我們一起為了中國CRM奮斗吧！
文章轉載自 www.donews.com
