CTI論壇(ctiforum.com)8月14日消息（編譯/老秦）:對于那些不熟悉這個術語的人來說，Kanban指的是一種在豐田首創(chuàng)的方法論，它影響了準時制庫存管理的發(fā)展和持續(xù)改進的方法。
今天，這兩種思想支配著制造業(yè)的世界，并擴展到eh技術的發(fā)展。Kanban是一種通過視覺輸入而不是文字來管理工作和工作流程的方法，它在幫助生產經理在隊列中和流程中獲得工作感并獲得了非常的成功。
今年早些時候，Salesforce在銷售云上添加了Kanban，現(xiàn)在它是服務云的一部分。
Leankit是一家致力于幫助客戶改進企業(yè)業(yè)績的公司，根據(jù)該公司的理念，我們處理圖片的速度比處理文字快得多。事實上，閱讀看起來像工作，理解圖片所傳達的信息是潛意識的。Leankit的建議是:
- 可視化工作。通過創(chuàng)建工作和工作流的可視化模型，你可以通過Kanban系統(tǒng)觀察工作流程。讓工作可視化--與阻滯劑、瓶頸和隊列一起工作--可以促進即時溝通和協(xié)作。
- 在流程中限制工作。通過限制在流程中有多少未完成的工作，你可以減少一個項目在Kanban系統(tǒng)中旅行的時間。你還可以避免由任務切換引起的問題，并減少不斷地重新排序項目的需要。
- 專注于工作流。通過使用work-in-process（WIP）限制和開發(fā)團隊驅動的策略，你可以優(yōu)化Kanban系統(tǒng)以提高工作的流暢性，收集指標來分析流程，甚至通過分析工作流程來獲得未來問題的領先指標。
- 持續(xù)改進。一旦你的Kanban系統(tǒng)就位，它就成為持續(xù)改進文化的基石。團隊通過跟蹤流程、質量、吞吐量、領導時間等來衡量其有效性。實驗和分析可以改變系統(tǒng)，提高團隊的有效性。
在一個基于Kanban的支持流程中，案例將用顏色編碼，從被標記為掛起的桶中移動，并在流程中完成。顏色可能代表一種服務問題，不是讓系統(tǒng)向座席發(fā)送工作案例，而是根據(jù)專業(yè)知識選擇它們。例如，一個專業(yè)是黃色事件的座席可能會優(yōu)先選擇用黃色表示的案例。當沒有黃色案例時，座席可能會回到次要的專業(yè)問題上。
這聽起來很簡單，但它的工作是把最好的資產放在一個特定的案例里，資產和需求被放在一起，他們應該改善工作和客戶滿意度。它可能會讓指標和分析數(shù)據(jù)看起來更好。
這聽起來像是呼叫中心的自然狀態(tài)，而且Salesforce似乎在暗中插入，或者至少是提供這種用于管理呼叫中心工作流程的改進方法。
Kanban似乎可以與今年早些時候浮出水面的另一個想法很好地合作。你可能還記得我在2月份寫的一個故事，討論了呼叫中心座席的人格類型，那些老的移情者開始被那些能很快找到問題根源并解決問題的人所取代。
重要的不是性格類型，而是客戶需求，這源于對效率和快速結果的需要。在其他時代的客戶服務，常常阻礙了速度、效率和快速的結果。詳細的、腳本化的響應、多個未連接的系統(tǒng)，每個系統(tǒng)都包含一些有用信息的內核，并且嚴格遵守平均處理時間等過時的度量標準，為客戶和座席帶來了挑戰(zhàn)。
如果Kanban真的開始滲透到服務中心和它的工作流當中，它可能是一場革命的前夕。不可否認的是，大多數(shù)用于客戶服務的CRM技術都傾向于將成本高昂的呼叫處理轉移到諸如社交媒體、電子郵件、FAQs和自動化系統(tǒng)等更有成本效益的渠道上。但是，盡管這已經奏效了，至少對于更簡單的問題來說是這樣的，今天的呼叫中心越來越受到沒有自動解決方案的呼叫壓力，這是Kanban可能最適合的。
Kanban的前三種可視化流程的原則，將工作限制在流程中，專注于流程中的工作流，這些都是控制器能夠在簡化服務流程時掌握和實現(xiàn)的東西。所有這一切都導致服務水平的改善，而沒有顯著的rip和替換策略，這些策略在過去可能嚇跑了許多呼叫中心經理。
我的看法
Salesforce將Kanban插入到最新的發(fā)布中，也許是為服務的新方向發(fā)出信號。如果是這樣的話，這與該公司之前的努力是一致的。
多年來，Salesforce一直在謹慎地避免在方法論辯論中偏袒任何一方。它沒有接受任何形式的客戶關系管理的單一方法，它努力提供大多數(shù)企業(yè)能夠適應其特殊過程的工具。
Kanban似乎是這樣的；它是有用的，但不是強制性的。這是進化而不是革命。將會有早期的采用者，隨著他們的呼叫中心的運行更好，持續(xù)的改善加速，他們很可能會獲得巨大的利益。
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