管理學(xué)上有一個(gè)名叫“雁群效應”的概念，這個(gè)概念中包含兩個(gè)部分。
一個(gè)是“頭雁”，作為頭雁，必須克服一切困難和阻力。群雁齊飛，最重要的就是頭雁。頭雁勤，群雁就能“春風(fēng)一夜到衡陽(yáng)”；頭雁懶，只會(huì )“萬(wàn)里寒云雁陣遲”。
頭雁發(fā)揮著(zhù)帶頭作用，其他大雁則跟隨頭雁方向，分工協(xié)作、形成合力，目標一致地以最優(yōu)化的飛行方式飛向目的地。
一個(gè)是“協(xié)作”，雁群在天空中飛翔，一般都是排成人字陣或一字斜陣，并定時(shí)交換左右位置。
因為這一飛行陣勢是它們飛得最快最省力的方式，飛行中后一只大雁的羽翼，能夠借助于前一只大雁的羽翼所產(chǎn)生的空氣動(dòng)力，使飛行省力、緩解疲勞。
在我看來(lái)，今天的華為就是數字化轉型中的“頭雁”。它帶領(lǐng)著(zhù)其他ICT企業(yè)，組建了一個(gè)龐大的數字化轉型“雁群”，在平臺、業(yè)務(wù)、精神等維度帶領(lǐng)“雁群”朝既定方向飛翔。
一、利益共享的平臺
“雁群”之間就該是利益共享的關(guān)系，不同大雁之間往往會(huì )互相捕食，把食物送給臨近的其他大雁，以此形成互動(dòng)關(guān)系。
華為在數字化轉型的過(guò)程中，最大意義就在于，它構建了一個(gè)堅實(shí)的平臺，讓“雁群”之間可以互相照顧。
MIT斯隆管理學(xué)院經(jīng)濟學(xué)教授施馬倫塞在《撮合者：多邊平臺的新經(jīng)濟》中就探討成功的平臺級企業(yè)特征：
- 能夠對雙邊用戶(hù)都產(chǎn)生價(jià)值和吸引力，解決以往交易中的經(jīng)濟摩擦問(wèn)題，并且它是真正的大問(wèn)題，能夠有合理的利潤分配機制保證平臺從中有利可圖。
- 數字化轉型，其實(shí)也是利益再分配的過(guò)程——新技術(shù)、新標準的到來(lái)，必然會(huì )讓各方利益重新洗牌。
- 華為作為平臺，它必須要兼顧到平臺上各個(gè)合作伙伴的利益。想要兼顧到利益，就必須做大蛋糕。
正如華為中國生態(tài)伙伴大會(huì )2019上，華為公司董事、企業(yè)BG總裁閻力大曾提到：
華為致力于做數字中國的底座、成為數字世界的內核……華為將與合作伙伴一起做大蛋糕，共同朝向更高的追求，定義產(chǎn)業(yè)標準；提供更大的舞臺，支撐更多伙伴站在世界數字化的舞臺。
華為&龍田科技
比方說(shuō)上海知名ICT解決方案供應商龍田科技，2007年開(kāi)始與華為合作后，營(yíng)收從最開(kāi)始的幾千萬(wàn)發(fā)展到今天的超過(guò)10億元，其中80%都是與華為合作產(chǎn)生的。
華為在云、AI等新ICT技術(shù)上的布局和投入，為龍田科技的數字化轉型指明了方向。2016年華為全力拓展云業(yè)務(wù)，龍田科技也因此跟進(jìn)，經(jīng)過(guò)2年多持續投入，龍田科技正在不斷提高在云平臺上的研發(fā)實(shí)力和綜合服務(wù)能力。
對很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，利潤增長(cháng)后往往為了“持盈保泰”，往往不敢對新業(yè)務(wù)展開(kāi)投入。
不過(guò)，龍田科技每年都會(huì )拿出利潤的80%作為公司經(jīng)營(yíng)的再投入，以保障公司的持續、高速增長(cháng)，以此難跟上華為生態(tài)成長(cháng)的速度。
這種投入其實(shí)是基于對華為生態(tài)的認可和信心——按照龍田科技的規劃，未來(lái)3年，公司在云業(yè)務(wù)上的收入將迎來(lái)指數級的增長(cháng)。
從這個(gè)角度來(lái)看，華為和龍田科技是在利益共享的。雙方的合作一方面讓龍田科技的收入得以提升，另一方面華為的生態(tài)也因此做大，更多合作伙伴愿意加入這個(gè)生態(tài)之中。
二、信任的生態(tài)
“雁群”同樣需要信任關(guān)系，大雁之所以集體壯大，是因為它們春天北去，秋天南往，從不失信——生態(tài)也該如此。
哈佛商業(yè)評論在《平臺正在以驚人的速度失敗，怎么辦？》一文中提到這樣一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：
平臺級企業(yè)最常見(jiàn)的錯誤分成四大類(lèi)別：市場(chǎng)方面定價(jià)錯誤；未能與用戶(hù)、合作伙伴建立信任；過(guò)早地排除競爭；進(jìn)入市場(chǎng)太晚。
“用戶(hù)、合作伙伴建立信任”被視為是重要的一環(huán)——因為在信任缺失的情況下，平臺上的合作伙伴往往不會(huì )傾盡全力。
尤其是巨型企業(yè)作為平臺，實(shí)力太強，隨隨便便做一個(gè)新業(yè)務(wù)、新公司，都可以把合作伙伴殺掉。
同時(shí)做這些事情，正如裁判員又做運動(dòng)員，很容易導致一連串的反應。比如搶了合作伙伴的蛋糕引發(fā)不滿(mǎn)，或者因為親疏有別導致合作伙伴的猜忌。
不過(guò)，華為的數字化轉型生態(tài)一直堅持“三不”原則：不碰應用，不碰數據，不做股權投資。這樣合作伙伴和華為之間產(chǎn)生了充分的信任。
尤其是在今年，華為把“被集成”戰略升級為“Huawei inside”，發(fā)揮渠道和伙伴在交易界面和服務(wù)界面作用的同時(shí)，深入理解聚焦行業(yè)客戶(hù)的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，通過(guò)主動(dòng)地拓展，實(shí)現華為產(chǎn)品與各環(huán)節伙伴密切協(xié)作，最終面向客戶(hù)創(chuàng )造價(jià)值。
ICT企業(yè)往往重視自身的自主性，如果沒(méi)有安全感，很難和其他企業(yè)“敞開(kāi)心扉”。但華為明確自己的“三不”原則，合作伙伴才和華為之間建立了信任，將自己的轉型需求交給華為。
華為&中建材信息
中建材信息這家公司在探索制造業(yè)的升級轉型服務(wù)之后，便引入了華為的能力和解決方案。華為在出海時(shí)，也為中建材信息提供法務(wù)、財務(wù)、行政后臺、商務(wù)支持等部門(mén)的陪護。
雙方互相“敞開(kāi)心扉”展開(kāi)合作，充分展現了信任的價(jià)值——這就像兩個(gè)伙伴互相給對方交出“半條命”。
這種“信任的生態(tài)”使得華為建立了一個(gè)打破組織圍墻，讓社會(huì )資源可以得到開(kāi)放對接的“流動(dòng)生態(tài)”。
這個(gè)生態(tài)中，華為像是河流，伙伴有支流、湖泊、暗河。這些水域是打通的，水資源可以相互流動(dòng)補給，維持一個(gè)平衡有活力的生態(tài)系統。
“流動(dòng)生態(tài)”體現了華為的“利他思維”。在這樣一個(gè)生態(tài)系統中，所有伙伴都可以得到自我成長(cháng)。而不像封閉生態(tài)，所有支流都匯入一個(gè)湖泊，無(wú)法實(shí)現循環(huán)，最終目的還是為了湖泊的成長(cháng)。
三、水滴石穿的文化
“大雁”之間同樣具備相同的文化愿景。即使在改變陣型與方向的時(shí)候，每只大雁都能夠相互默契地調整自己的速度，始終使陣型保持優(yōu)美、協(xié)調、高效、目標一致、充滿(mǎn)活力，最終完成上千公里的飛行。
數字化轉型，不僅僅是業(yè)務(wù)的轉型，更是文化的轉型。
企業(yè)數字化轉型，必然伴隨著(zhù)新舊思想的交鋒、管理模式的轉變、不同價(jià)值的交融。轉型期的企業(yè)，不僅有“看得見(jiàn)”的業(yè)務(wù)模式升級和組織架構變革，還有“看不見(jiàn)”的思維模式轉向和企業(yè)文化轉型。前為“表”、后為“里”，兩者相輔相成、不可或缺。
華為的韌性在數字化轉型的浪潮之中，在不斷影響其他企業(yè)，讓其他企業(yè)逐漸成為被影響者——這種文化影響可謂是水滴石穿、潛移默化。
越來(lái)越多的合作伙伴會(huì )崇尚華為的精神，在和華為共同工作時(shí)，華為人的堅忍不拔往往會(huì )讓其他企業(yè)感到驚嘆，最終受到影響。
華為&神州數碼
神州數碼的企業(yè)文化轉型，恰恰就是其中的代表。
2018年3月，神州數碼正式啟動(dòng)了“大華為”戰略，將分散在不同業(yè)務(wù)板塊的華為業(yè)務(wù)進(jìn)行整合，成立華為業(yè)務(wù)群，以期真正實(shí)現“力出一孔”。雙方的合奏從傳統的代理業(yè)務(wù)走向智慧城市領(lǐng)域、云計算等新領(lǐng)域，這種戰略協(xié)同在業(yè)務(wù)、文化上也有了碰撞與融合。
神州數碼內部甚至一直在團隊內提倡學(xué)習華為的韌性。神州數碼集團副總裁、華為SBU總經(jīng)理韓智敏在接受我的采訪(fǎng)時(shí)甚至自嘲，每天不是去華為開(kāi)會(huì )，就是在去華為開(kāi)會(huì )的路上。
他還專(zhuān)門(mén)翻開(kāi)自己的鬢角玩笑說(shuō)，神州數碼受到了華為的感染，他做華為業(yè)務(wù)之前沒(méi)有白頭發(fā)，這幾年白了不少。因為收到了華為文化的驅動(dòng)。
這種文化層面的相互影響往往相比于生態(tài)、業(yè)務(wù)的影響更可貴、更持久。因為文化往往代表著(zhù)認同，這種合作起源于利益卻高于利益，往往會(huì )誕生更深刻的愿景和信任。
數字化轉型很多時(shí)候需要統一愿景。相同的愿景之下，往往才能誕生相同的目標，合作才能因此順暢。
凱文·凱利在《新經(jīng)濟 新規則》中曾如此形容企業(yè)轉型——蜂群比獅子重要，流動(dòng)比平衡重要。
企業(yè)就像是在生態(tài)系統中進(jìn)化的有機體。生態(tài)和諧并不是靜止不動(dòng)的完美而是一個(gè)不斷打破平衡又再平衡的過(guò)程。
為此他還提出了“網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟”這樣一個(gè)概念，認為“網(wǎng)絡(luò )經(jīng)濟”特點(diǎn)是互通性強，且多樣性和變化性也強，競爭者隨時(shí)出現，機會(huì )轉瞬即逝。
華為今天作為“頭雁”帶著(zhù)“雁群”，形成了一個(gè)龐大的網(wǎng)絡(luò )，讓數字化轉型的新經(jīng)濟和新規則因此成型。
數字化轉型需要領(lǐng)導者，這樣一個(gè)領(lǐng)導者不僅僅生態(tài)建設上可以給合作伙伴帶來(lái)助益，在業(yè)務(wù)訴求上可以給合作伙伴帶來(lái)幫助，在企業(yè)文化和企業(yè)精神上也應該有所引領(lǐng)。
縱觀(guān)國內所有數字化轉型的企業(yè)，華為可能是其中唯一一個(gè)可以稱(chēng)作是領(lǐng)導者的巨頭。作為領(lǐng)導者，華為轉型不懼，帶領(lǐng)著(zhù)國內ICT企業(yè)共同前行。（文章來(lái)源：深幾度）
