對于電信運營(yíng)商而言，無(wú)論是基礎電信服務(wù)，還是互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)，凡是進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng )新規劃時(shí)必定少不了對標環(huán)節，否則在方案上總會(huì )覺(jué)得缺了點(diǎn)什么關(guān)鍵環(huán)節。從2014年10月份開(kāi)始傳出中國移動(dòng)整合各基地公司到今年1月份正式的掛牌，中國移動(dòng)新成立的咪咕文化科技集團公司先不說(shuō)對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)會(huì )帶來(lái)什么影響，對于其他兩家運營(yíng)商，尤其是基地化運作多年的中國電信而言，新的市場(chǎng)環(huán)境下，要不要學(xué)習中國移動(dòng)的咪咕模式？這似乎又是一個(gè)值得業(yè)界熱議的話(huà)題，文本試分析之。
一、中國移動(dòng)咪咕文化科技公司整合回顧
2014年10月中旬，幾大科技頻道相繼刊發(fā)了中國移動(dòng)將整合旗下音樂(lè )、視頻、閱讀、游戲和動(dòng)漫五個(gè)子公司，在此基礎上設立新媒體集團公司的計劃，按照計劃，新媒體公司名初定為“咪咕文化科技集團公司”，并力爭在2015年1月正式投入運營(yíng)。2015年1月15日，中國移動(dòng)在北京集團總部舉行了咪咕文化科技有限公司成立發(fā)布會(huì )，對外宣布中國移動(dòng)將在數字內容服務(wù)領(lǐng)域開(kāi)展公司化運營(yíng)，中移動(dòng)數據部總經(jīng)理劉昕擔任該公司負責人。公司注資資金為104億元，分三年撥付，其中2015年實(shí)際注資達71億元。
對于中國移動(dòng)的此舉，個(gè)人解讀的關(guān)鍵點(diǎn)有三：（1）早在SP時(shí)代中國移動(dòng)開(kāi)創(chuàng )的基地業(yè)務(wù)模式為增值業(yè)務(wù)的發(fā)展立下了大功勞，但是存在的問(wèn)題也十分突出，尤其是在內部管理鏈條過(guò)長(cháng)、管控力不足的情況下導致的一系列腐敗問(wèn)題的暴露，需要從業(yè)務(wù)結構和管理方面入手進(jìn)行調整；（2）隨著(zhù)行業(yè)發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速成長(cháng)，原有的音樂(lè )、視頻等基地模式的競爭力逐步被削弱，繼續維持原有的各自獨立模式還是要重新整合？在國家越來(lái)越強調文化發(fā)展戰略的背景下，以文化做統領(lǐng)，對以數字內容為共同特征的各基地公司進(jìn)行整合，更有利于集中資源辦大事；（3）從管理鏈條上來(lái)看，以五大基地公司為子公司，在此基礎上設立文化科技集團，既有利于集中管理，同時(shí)又為運營(yíng)商開(kāi)展市場(chǎng)化的運作增加了一道防火墻，兼顧了業(yè)務(wù)創(chuàng )新和風(fēng)險管控的問(wèn)題。同時(shí)，也為下一步進(jìn)行資本運作保留了足夠的彈性空間。
因此，盡管外界對咪咕公司的成立也有諸多不看好的聲音，但是此舉對于中國移動(dòng)下一步的發(fā)展確實(shí)有著(zhù)不同尋常的意義，且從公司資金規模來(lái)看，也可謂是大鱷，對于行業(yè)上下游的影響也是巨大的。顯然，這種整合的關(guān)鍵訴求點(diǎn)，必將對同樣是基地化運作多年，并也面臨新發(fā)展困境的中國電信產(chǎn)生較大的影響。
二、中國電信：要不要學(xué)習中國移動(dòng)咪咕公司的整合模式？
中國電信在2008年獲得移動(dòng)業(yè)務(wù)牌照后，進(jìn)入了全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)時(shí)代，為了更好的發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)增值業(yè)務(wù)，學(xué)習中國移動(dòng)的基地模式，在全國設立了八大業(yè)務(wù)基地，包括：天翼閱讀基地（浙江）、協(xié)同通信基地（浙江）、物聯(lián)網(wǎng)基地（江蘇）、愛(ài)音樂(lè )基地（廣東）、天翼視訊基地（上海）、天翼空間基地（成都）、愛(ài)動(dòng)漫基地（福建）和愛(ài)游戲基地（江蘇）。并在此基礎上，這些業(yè)務(wù)基地相繼進(jìn)行了公司化運作。相比中國移動(dòng)的基地公司，中國電信的基地公司無(wú)論是在用戶(hù)規模、資金實(shí)力還是資源配置上，都顯得更弱。且分散化管理存在的問(wèn)題，也十分突出。因此，在2014年咪咕公司即將運作的消息傳出后，要不要學(xué)習這種整合模式的爭論也在不斷升溫。個(gè)人分析認為：中國電信的基地公司的整合難度要高于中國移動(dòng)，因此，學(xué)習咪咕模式會(huì )是主流的呼聲。但是，至少會(huì )在咪咕運作一兩年之后才有可能會(huì )落地到具體執行方案上。
1、中國電信基地業(yè)務(wù)的整合難度要大于中國移動(dòng)
這方面細節的方面多展開(kāi)，僅列舉三點(diǎn)具體難點(diǎn)：（1）我們看中國移動(dòng)從咪咕成立的方案曝光到對外正式發(fā)布成立，大概經(jīng)歷了三個(gè)月的時(shí)間，這說(shuō)明一旦決策完成，執行的速度還是很快的，但前期論證上花費的時(shí)間確實(shí)漫長(cháng)的，對于中國電信而言，八大基地的業(yè)務(wù)整合的方案論證和最終決策的敲定，時(shí)間上會(huì )更久；（2）中國電信的幾大關(guān)鍵業(yè)務(wù)基地公司，已經(jīng)陸續開(kāi)展了混合所有制的運作，考慮這些情況，涉及的利益關(guān)系調整面更廣，增加了方案的復雜度；（3）從幾大基地公司的分布來(lái)看，都是在實(shí)力很強的大省份，與省公司的關(guān)系處理相對又更加復雜。原有業(yè)務(wù)對所在省分公司的依賴(lài)度較高，整合后是否脫離，脫離是否能夠獨立持續有效發(fā)展，這都是問(wèn)題。
2、中國移動(dòng)的基地公司整合實(shí)際成效如何，有待時(shí)間驗證
中國移動(dòng)將五個(gè)基地子公司整合為咪咕文化科技公司，根據個(gè)人的觀(guān)察和分析，這種整合還是比較松散的形式上的整合，在“精神”層面上的整合，即形成一個(gè)價(jià)值觀(guān)統一具有協(xié)同效應的業(yè)務(wù)單元，還需要時(shí)間。整合，相比而言合比整容易，合的難點(diǎn)在于方案論證和下定決心，而整的難點(diǎn)在于執行是否到位，不確定因素影響更大。因此，咪咕公司是否能夠真正把五個(gè)基地公司整合到一起，還是一個(gè)問(wèn)題。比如，原來(lái)分散的五個(gè)公司，首先在帳號統一、認證統一、支付統一、營(yíng)銷(xiāo)渠道統一等具體業(yè)務(wù)層面，都還有很多基礎性的工作要做。原有的基地公司，更多的還是依賴(lài)運營(yíng)商大網(wǎng)的做法，而要調整到互聯(lián)網(wǎng)化，統一集約的模式下，還需要耗費相當的時(shí)間和精力。從理論上來(lái)看，將各基地公司放到一個(gè)統一的集團公司，而不是放到中國移動(dòng)集團層面，對市場(chǎng)的反應和決策的效率上，都是有利于這種整合的。但這畢竟是理論上的，因此，對于中國電信而言，謹慎有加的做法就是先觀(guān)察，而不是馬上跟進(jìn)。
另外，在個(gè)人看來(lái)，玩內容所依賴(lài)的資源和團隊專(zhuān)業(yè)能力是非常關(guān)鍵的，包括音樂(lè )、視頻、閱讀、動(dòng)漫和游戲在內的數字內容，行業(yè)基本上都是比較土豪的玩法。對于中國電信而言，最基本的資源投入，也會(huì )是一個(gè)大的約束。更何況，對于中國電信而言，入口太多太散是最大的問(wèn)題，解決入口的整合問(wèn)題是第一步的，畢竟，即便把中國電信所有的入口資源整合起來(lái)，其用戶(hù)規模本身也是不及中國移動(dòng)的。因此，優(yōu)先整合入口，走互聯(lián)網(wǎng)化的模式搶占更多用戶(hù)是當務(wù)之急，而這方面已經(jīng)有了一個(gè)綜合平臺，作為新三者之一的綜合平臺，能否獲得足夠的決策支持和資源以推進(jìn)入口的整合，這都是一個(gè)飄忽不定的大問(wèn)題。所以，對于八大基地，或者其中幾個(gè)基地的整合，是個(gè)大問(wèn)題，但短期內無(wú)解！
