對于市場地位落后的運營商可能會選擇與OTT合作(也稱聯盟)，因為行業(yè)利益的損失主要由行業(yè)領先者承擔，而獲取的增量移動寬帶客戶收益能帶來總體收益的增長。對于市場地位領先的運營商而言，承擔主要的行業(yè)利益損失，無法通過獲取增量客戶或增量流量實現收益增長，既然如此，是被動替代損失收益并流失客戶還是主動革命損失收益但留住客戶？答案是顯而易見的。
如果說之前筆者對運營商主動推融合通信還心有抵觸，覺得是殺敵八百自損一千的非理性舉措，現在一切明了。融合通信不只是解決客戶端之間的IP通信問題，融合通信還可以與傳統(tǒng)通信結合，與國際通信結合，實現真正的VOIP。比如“電話本”可能要求通話雙方均在4G或wifi環(huán)境才有高質量業(yè)務體驗，而運營商的融合通信，只要呼叫方在就可以，因為接收方可以走傳統(tǒng)通信網絡，真正的客戶端to phone模式。
法國電信Orange的Libon產品是領先運營商應對OTT的一個樣本。有報告稱Libon帶給運營商的效益可以抵消對通信業(yè)務造成的蠶食效應.orange Libon從2011年開始一直在不斷發(fā)展，初期以語音和語音郵件作為重點，后增加通信組件，使得可直接與Whatsapp、Viber甚至Skype等業(yè)務競爭.orange曾給出一個案例，針對低成本的固定電話和手機品牌Sosh，采用Libon國際通話計劃，使得Sosh呼入國際通話流量增加了21%(呼出肯定會很便宜)，并使得每用戶話務量增加250分鐘，同時競爭對手的業(yè)務使用量全部下降，其中Skype下降了10%，Viber下降79%。目前Libon可在100多個國家使用，用戶基數在不斷擴大。具體案例內容了解不多，但諸多報告提及的Libon，應該能成為運營商RCS應用的參考。
對中國移動而言，既然確定了通過融合通信來直面競爭，剩下就是速度與體驗的問題(站在運營商的角度，筆者非常擔心)。如果過分依賴終端預制、依賴外包將嚴重影響產品迭代速度與體驗.orange自身擁有open chat專利技術，應用在Libon上，可以讓用戶與所有聯系人進行即時通信.libon聊天會話只需要一臺裝有HTML5瀏覽器的手機、平板電腦或電腦，Libon用戶向聯系人發(fā)送一個聊天鏈接，聯系人打開這個鏈接就能發(fā)起IM會話，聊天鏈接會鎖定到Libon用戶設備。
聽說中國移動早已完成融合通信的合作商招標，筆者真的不能理解，運營商就不能真刀真槍的自己開發(fā)運營軟件產品嗎？筆者了解到某中部移動省公司曾推出面向企業(yè)用戶的即時通信“和信”就是自己公司ICT部門六位員工搞出來的，也有數十萬用戶，還給兄弟省提供支撐。如果運營商的員工真的只適合做服務營銷或者經營管理，那么不用抱怨了，因為價值就那么多，只配站在一邊對互聯網企業(yè)羨慕嫉妒恨了。
(二)全流量經營的資費與計費體系
如果我是省公司市場經營負責人(筆者YY)，先不論融合通信是否推出，現在是時候研究并制定全流量資費套餐了(因為市場趨勢需要)。全流量資費套餐應該是如下模式：包月費200(建議優(yōu)先面對中高端客戶)，含*G流量，含不限量國內網內通話(只要不涉及到網間結算均不限量)，含不限量的點對點短信與彩信(或按照垃圾短信防范要求設置一個較大的上限，比如1萬條)。
全流量套餐的邏輯就是，既然話音及短彩信IP化了，話音及短彩信業(yè)務量就沒有意義，只剩流量。同時既然用戶能夠通過第三方客戶端實現免費短彩信與免費通話，為什么不把話務量留在網內？如果留在網內涉及到增加網元投資當然需要區(qū)別考慮，但回到三季度財報數據，中國移動總通話分鐘第一次同比下降。網絡容量是按照一定增長的比例來設計的，只要話務量開始下降，那么下降的趨勢不可避免，話務容量存在空余是肯定的，短彩信網關也一樣，與其空閑，不如很便宜的打包包給用戶。
如果我是省公司市場經營負責人(筆者再次YY，)，是時候推翻現有支撐系統(tǒng)，建立以流量經營為核心的支撐體系。
首先，向虛擬運營商阿里學習(5月份推出的全流量套餐就是模板)。全流量時代已經沒有通話與短信了，傳統(tǒng)以通話時長、短信業(yè)務量計費模式適應不了時代要求。應該允許客戶將流量靈活轉化為通話、短彩信，也應該允許把套餐剩下的短彩信與通話靈活轉化為流量。
其次，現有的前向通用流量計費模式不適應全流量競爭要求。目前的多少元包多少MB流量只是流量計費的一種形式，也是最簡單形式。那么還有如下幾類流量模式，有多少公司做好準備了？
前向定向流量。針對特定的互聯網應用制定差異化資費(不免費)，比如與運營商戰(zhàn)略相關的視頻業(yè)務，可制定1元50MB的流量資費，但該流量費任然向用戶收取。
后向統(tǒng)付流量。假如某商業(yè)銀行，為了促進客戶使用網上銀行，推廣客戶端應用，可以對運營商說，在某短時間的所有訪問銀行指定客戶端應用的流量，均由銀行統(tǒng)一支付，不向用戶收取。
流量分銷與轉贈。假如某互聯網公司推廣“拼車”客戶端應用，向運營商購買100萬MB流量，但不是自己消費，而是作為促銷贈送給客戶，跟客戶承諾，只要下載并注冊登錄拼車客戶端應用，贈送客戶100MB流量(預計發(fā)展1萬客戶)。
2013年阿里與廣東移動的流量統(tǒng)付合作就是后向統(tǒng)付流量形式。廣東移動2014年初的微信搶流量紅包其實是流量分銷與轉增的一種特定形式，因為其主體是運營商，還不是一般企業(yè)或用戶。
運營商厚重的計費系統(tǒng)、陳舊的業(yè)務模式、僵化的產品設計(比如月底清零)無法承擔流量的互聯網化實踐。要實現量費分離，讓流量成為一種資源、商品，并可以在OTT/消費者中以“互聯網”資源進行自由轉換/貿易，就必須重構目前支撐體系，從流量計費數據采集(采集網元點)、控制到支撐(計費、CRM、BI)進行全新的改造。
(三)全業(yè)務與全領域
2013年工信部在發(fā)放TD-LTE 4G牌照同時，也發(fā)放了全業(yè)務經營的許可。比如中國移動正式(不是依托鐵通)可以經營固網、寬帶業(yè)務了。全面已經提到，專注移動通信運營的中國移動，承受著更多的OTT競爭痛苦。只是通信業(yè)內的全業(yè)務競爭主要目標為行業(yè)內的對手，但對中國移動來講，與互聯網企業(yè)相比，行業(yè)內的競爭對手顯然更為熟悉，也更容易對付。可預見的將來，固話(IMS)、寬帶、企業(yè)信息化會為中國移動收入結構優(yōu)化提供強大的助力。
上述僅指通信范圍內的全業(yè)務，真正的全業(yè)務應該是全領域，哪里能掙錢就投資哪里，干啥能活下去(合法前提下)就去干啥，不用在乎是否主導，是否體面。這里想舉一個臺灣遠傳電信的例子。
臺灣電信業(yè)競爭非常殘酷，大概有六七家運營商，其中真正能夠盈利的只有前三，排第三的正好是遠傳電信，為了活下來幾乎什么都做，比如與游戲、娛樂等公司股權合作開拓數據內容，其在中國的代理公司在中國移動音樂基地、游戲基地CP規(guī)模中均排前列。同時在江蘇還與某地市公司合作探索共建服務廳，還積極表達愿望希望能突破轉售業(yè)務政策限制成為中國移動的虛擬運營商(目前轉售業(yè)務僅限大陸范圍民營企業(yè))。
上述全領域競爭的前提是企業(yè)真正的回歸市場主體�，F有的國有控制機制是否存在羈絆？現有的國有企業(yè)員工心態(tài)是否能夠承受？這些都是難以回避的問題。
四、小結
應對OTT競爭，運營商其實一直在努力，上述三個方面轉變都在進行不同程度的落地。只是全流量時代的提前到來，不可避免的打亂運營商的計劃，競爭變得更加的赤裸裸與殘酷，轉型變得前所未有的緊迫，一場被迫的“自我革命”戰(zhàn)役即將打響，結果如何，我們拭目以待。
