對于市場(chǎng)地位落后的運營(yíng)商可能會(huì )選擇與OTT合作(也稱(chēng)聯(lián)盟)，因為行業(yè)利益的損失主要由行業(yè)領(lǐng)先者承擔，而獲取的增量移動(dòng)寬帶客戶(hù)收益能帶來(lái)總體收益的增長(cháng)。對于市場(chǎng)地位領(lǐng)先的運營(yíng)商而言，承擔主要的行業(yè)利益損失，無(wú)法通過(guò)獲取增量客戶(hù)或增量流量實(shí)現收益增長(cháng)，既然如此，是被動(dòng)替代損失收益并流失客戶(hù)還是主動(dòng)革命損失收益但留住客戶(hù)？答案是顯而易見(jiàn)的。
如果說(shuō)之前筆者對運營(yíng)商主動(dòng)推融合通信還心有抵觸，覺(jué)得是殺敵八百自損一千的非理性舉措，現在一切明了。融合通信不只是解決客戶(hù)端之間的IP通信問(wèn)題，融合通信還可以與傳統通信結合，與國際通信結合，實(shí)現真正的VOIP。比如“電話(huà)本”可能要求通話(huà)雙方均在4G或wifi環(huán)境才有高質(zhì)量業(yè)務(wù)體驗，而運營(yíng)商的融合通信，只要呼叫方在就可以，因為接收方可以走傳統通信網(wǎng)絡(luò )，真正的客戶(hù)端to phone模式。
法國電信Orange的Libon產(chǎn)品是領(lǐng)先運營(yíng)商應對OTT的一個(gè)樣本。有報告稱(chēng)Libon帶給運營(yíng)商的效益可以抵消對通信業(yè)務(wù)造成的蠶食效應.orange Libon從2011年開(kāi)始一直在不斷發(fā)展，初期以語(yǔ)音和語(yǔ)音郵件作為重點(diǎn)，后增加通信組件，使得可直接與Whatsapp、Viber甚至Skype等業(yè)務(wù)競爭.orange曾給出一個(gè)案例，針對低成本的固定電話(huà)和手機品牌Sosh，采用Libon國際通話(huà)計劃，使得Sosh呼入國際通話(huà)流量增加了21%(呼出肯定會(huì )很便宜)，并使得每用戶(hù)話(huà)務(wù)量增加250分鐘，同時(shí)競爭對手的業(yè)務(wù)使用量全部下降，其中Skype下降了10%，Viber下降79%。目前Libon可在100多個(gè)國家使用，用戶(hù)基數在不斷擴大。具體案例內容了解不多，但諸多報告提及的Libon，應該能成為運營(yíng)商RCS應用的參考。
對中國移動(dòng)而言，既然確定了通過(guò)融合通信來(lái)直面競爭，剩下就是速度與體驗的問(wèn)題(站在運營(yíng)商的角度，筆者非常擔心)。如果過(guò)分依賴(lài)終端預制、依賴(lài)外包將嚴重影響產(chǎn)品迭代速度與體驗.orange自身?yè)碛衞pen chat專(zhuān)利技術(shù)，應用在Libon上，可以讓用戶(hù)與所有聯(lián)系人進(jìn)行即時(shí)通信.libon聊天會(huì )話(huà)只需要一臺裝有HTML5瀏覽器的手機、平板電腦或電腦，Libon用戶(hù)向聯(lián)系人發(fā)送一個(gè)聊天鏈接，聯(lián)系人打開(kāi)這個(gè)鏈接就能發(fā)起IM會(huì )話(huà)，聊天鏈接會(huì )鎖定到Libon用戶(hù)設備。
聽(tīng)說(shuō)中國移動(dòng)早已完成融合通信的合作商招標，筆者真的不能理解，運營(yíng)商就不能真刀真槍的自己開(kāi)發(fā)運營(yíng)軟件產(chǎn)品嗎？筆者了解到某中部移動(dòng)省公司曾推出面向企業(yè)用戶(hù)的即時(shí)通信“和信”就是自己公司ICT部門(mén)六位員工搞出來(lái)的，也有數十萬(wàn)用戶(hù)，還給兄弟省提供支撐。如果運營(yíng)商的員工真的只適合做服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)或者經(jīng)營(yíng)管理，那么不用抱怨了，因為價(jià)值就那么多，只配站在一邊對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)羨慕嫉妒恨了。
(二)全流量經(jīng)營(yíng)的資費與計費體系
如果我是省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)負責人(筆者YY)，先不論融合通信是否推出，現在是時(shí)候研究并制定全流量資費套餐了(因為市場(chǎng)趨勢需要)。全流量資費套餐應該是如下模式：包月費200(建議優(yōu)先面對中高端客戶(hù))，含*G流量，含不限量國內網(wǎng)內通話(huà)(只要不涉及到網(wǎng)間結算均不限量)，含不限量的點(diǎn)對點(diǎn)短信與彩信(或按照垃圾短信防范要求設置一個(gè)較大的上限，比如1萬(wàn)條)。
全流量套餐的邏輯就是，既然話(huà)音及短彩信IP化了，話(huà)音及短彩信業(yè)務(wù)量就沒(méi)有意義，只剩流量。同時(shí)既然用戶(hù)能夠通過(guò)第三方客戶(hù)端實(shí)現免費短彩信與免費通話(huà)，為什么不把話(huà)務(wù)量留在網(wǎng)內？如果留在網(wǎng)內涉及到增加網(wǎng)元投資當然需要區別考慮，但回到三季度財報數據，中國移動(dòng)總通話(huà)分鐘第一次同比下降。網(wǎng)絡(luò )容量是按照一定增長(cháng)的比例來(lái)設計的，只要話(huà)務(wù)量開(kāi)始下降，那么下降的趨勢不可避免，話(huà)務(wù)容量存在空余是肯定的，短彩信網(wǎng)關(guān)也一樣，與其空閑，不如很便宜的打包包給用戶(hù)。
如果我是省公司市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)負責人(筆者再次YY，)，是時(shí)候推翻現有支撐系統，建立以流量經(jīng)營(yíng)為核心的支撐體系。
首先，向虛擬運營(yíng)商阿里學(xué)習(5月份推出的全流量套餐就是模板)。全流量時(shí)代已經(jīng)沒(méi)有通話(huà)與短信了，傳統以通話(huà)時(shí)長(cháng)、短信業(yè)務(wù)量計費模式適應不了時(shí)代要求。應該允許客戶(hù)將流量靈活轉化為通話(huà)、短彩信，也應該允許把套餐剩下的短彩信與通話(huà)靈活轉化為流量。
其次，現有的前向通用流量計費模式不適應全流量競爭要求。目前的多少元包多少MB流量只是流量計費的一種形式，也是最簡(jiǎn)單形式。那么還有如下幾類(lèi)流量模式，有多少公司做好準備了？
前向定向流量。針對特定的互聯(lián)網(wǎng)應用制定差異化資費(不免費)，比如與運營(yíng)商戰略相關(guān)的視頻業(yè)務(wù)，可制定1元50MB的流量資費，但該流量費任然向用戶(hù)收取。
后向統付流量。假如某商業(yè)銀行，為了促進(jìn)客戶(hù)使用網(wǎng)上銀行，推廣客戶(hù)端應用，可以對運營(yíng)商說(shuō)，在某短時(shí)間的所有訪(fǎng)問(wèn)銀行指定客戶(hù)端應用的流量，均由銀行統一支付，不向用戶(hù)收取。
流量分銷(xiāo)與轉贈。假如某互聯(lián)網(wǎng)公司推廣“拼車(chē)”客戶(hù)端應用，向運營(yíng)商購買(mǎi)100萬(wàn)MB流量，但不是自己消費，而是作為促銷(xiāo)贈送給客戶(hù)，跟客戶(hù)承諾，只要下載并注冊登錄拼車(chē)客戶(hù)端應用，贈送客戶(hù)100MB流量(預計發(fā)展1萬(wàn)客戶(hù))。
2013年阿里與廣東移動(dòng)的流量統付合作就是后向統付流量形式。廣東移動(dòng)2014年初的微信搶流量紅包其實(shí)是流量分銷(xiāo)與轉增的一種特定形式，因為其主體是運營(yíng)商，還不是一般企業(yè)或用戶(hù)。
運營(yíng)商厚重的計費系統、陳舊的業(yè)務(wù)模式、僵化的產(chǎn)品設計(比如月底清零)無(wú)法承擔流量的互聯(lián)網(wǎng)化實(shí)踐。要實(shí)現量費分離，讓流量成為一種資源、商品，并可以在OTT/消費者中以“互聯(lián)網(wǎng)”資源進(jìn)行自由轉換/貿易，就必須重構目前支撐體系，從流量計費數據采集(采集網(wǎng)元點(diǎn))、控制到支撐(計費、CRM、BI)進(jìn)行全新的改造。
(三)全業(yè)務(wù)與全領(lǐng)域
2013年工信部在發(fā)放TD-LTE 4G牌照同時(shí)，也發(fā)放了全業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的許可。比如中國移動(dòng)正式(不是依托鐵通)可以經(jīng)營(yíng)固網(wǎng)、寬帶業(yè)務(wù)了。全面已經(jīng)提到，專(zhuān)注移動(dòng)通信運營(yíng)的中國移動(dòng)，承受著(zhù)更多的OTT競爭痛苦。只是通信業(yè)內的全業(yè)務(wù)競爭主要目標為行業(yè)內的對手，但對中國移動(dòng)來(lái)講，與互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)相比，行業(yè)內的競爭對手顯然更為熟悉，也更容易對付。可預見(jiàn)的將來(lái)，固話(huà)(IMS)、寬帶、企業(yè)信息化會(huì )為中國移動(dòng)收入結構優(yōu)化提供強大的助力。
上述僅指通信范圍內的全業(yè)務(wù)，真正的全業(yè)務(wù)應該是全領(lǐng)域，哪里能掙錢(qián)就投資哪里，干啥能活下去(合法前提下)就去干啥，不用在乎是否主導，是否體面。這里想舉一個(gè)臺灣遠傳電信的例子。
臺灣電信業(yè)競爭非常殘酷，大概有六七家運營(yíng)商，其中真正能夠盈利的只有前三，排第三的正好是遠傳電信，為了活下來(lái)幾乎什么都做，比如與游戲、娛樂(lè )等公司股權合作開(kāi)拓數據內容，其在中國的代理公司在中國移動(dòng)音樂(lè )基地、游戲基地CP規模中均排前列。同時(shí)在江蘇還與某地市公司合作探索共建服務(wù)廳，還積極表達愿望希望能突破轉售業(yè)務(wù)政策限制成為中國移動(dòng)的虛擬運營(yíng)商(目前轉售業(yè)務(wù)僅限大陸范圍民營(yíng)企業(yè))。
上述全領(lǐng)域競爭的前提是企業(yè)真正的回歸市場(chǎng)主體。現有的國有控制機制是否存在羈絆？現有的國有企業(yè)員工心態(tài)是否能夠承受？這些都是難以回避的問(wèn)題。
四、小結
應對OTT競爭，運營(yíng)商其實(shí)一直在努力，上述三個(gè)方面轉變都在進(jìn)行不同程度的落地。只是全流量時(shí)代的提前到來(lái)，不可避免的打亂運營(yíng)商的計劃，競爭變得更加的赤裸裸與殘酷，轉型變得前所未有的緊迫，一場(chǎng)被迫的“自我革命”戰役即將打響，結果如何，我們拭目以待。
