ICT是個(gè)“大行業(yè)”，華為清楚地認識到在這樣的行業(yè)競爭中，資源的可貴和對手的強大。這也是任正非所說(shuō)的“能力有限”的原因所在。
近日，華為消費者BG公布2014年上半年終端發(fā)貨數據：手機、移動(dòng)寬帶業(yè)務(wù)及家庭終端共計發(fā)貨6421萬(wàn)臺，其中智能手機發(fā)貨量3427萬(wàn)臺，同比增長(cháng)62%。華為此前也公布了2014年上半年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)。數據顯示，今年上半年，華為實(shí)現銷(xiāo)售收入1358億元人民幣，同比增長(cháng)19%；營(yíng)業(yè)利潤率18.3%。
面對一片大好形勢，華為CEO任正非仍然強調的是“聚焦”，“我們只可能在針尖大的領(lǐng)域里領(lǐng)先美國公司，如果擴展到火柴頭或小木棒這么大，就絕不可能實(shí)現這種超越。”任正非在年報致辭中這樣比喻。
變陣：眼鏡蛇特質(zhì)
除了狼性文化，烏龜精神，華為也在今年開(kāi)始了管理組織的“蛇形”變陣。
6月16日，任正非出現在深圳華為總部“藍血十杰”的會(huì )議上，這是華為管理體系建設的最高榮譽(yù)獎的頒獎現場(chǎng)。而不為外人所知的是，在會(huì )上任正非邀請過(guò)往在華為做出過(guò)突出貢獻的華為人為目前的管理“診脈”，以期讓華為的組織架構變得更加靈活。
“時(shí)代變化太快，流程管理都是僵化的，要跟上時(shí)代變化。找到一種模式，普適是不可能的。”任正非會(huì )后對《第一財經(jīng)日報》記者表示，華為需要實(shí)現流程化，就像一條蛇，蛇頭不斷隨需求擺動(dòng)，身子的每個(gè)關(guān)節都用流程連接好了。蛇頭轉過(guò)來(lái)后，組織管理就能跟得上變化；如果沒(méi)有流程化，蛇頭轉過(guò)去，后面就斷了，為了修復這個(gè)斷節，成本會(huì )很高。流程化就是簡(jiǎn)化管理，簡(jiǎn)化服務(wù)與成本。
據華為高管透露，華為的目標是通過(guò)3到5年的努力，管理體系逐步過(guò)渡到以項目為主、功能為輔的強矩陣結構，而不是完全項目化的運作。
據了解，華為公司系統側設備的增長(cháng)速度正在放緩。2013年，固網(wǎng)和電軟核呈現負增長(cháng)趨勢，無(wú)線(xiàn)由于LTE的發(fā)展，實(shí)現了9%左右的增長(cháng)。但可以看到，雖然設備增長(cháng)放緩，但華為整個(gè)服務(wù)的增長(cháng)卻達到了24%。在華為看來(lái)，價(jià)值正在從設備向服務(wù)和軟件轉移，而服務(wù)和軟件都是以項目為驅動(dòng)的。此外，交付項目數量眾多且大項目仍在增長(cháng)。
“面對這么多項目，如果沒(méi)有一個(gè)好的項目經(jīng)營(yíng)管理體系來(lái)支撐，是不可能做好公司整體經(jīng)營(yíng)管理的。”華為高管在內部講話(huà)中提出。
“眼鏡蛇的頭部就像我們業(yè)務(wù)前端的項目經(jīng)營(yíng)，而其靈活運轉、為捕捉機會(huì )提供支撐的骨骼系統，則正如我們的管理支撐體系，這就是公司未來(lái)管理體系的基本架構。”華為方面進(jìn)一步解釋說(shuō)。具體而言，以項目為中心就是指組織級的項目管理，通過(guò)成熟的組織級項目管理方法、流程和最佳實(shí)踐，充分發(fā)揮代表處的靈活性、主動(dòng)性，使代表處的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)標準化、流程化，使經(jīng)營(yíng)管理向可預測、可管理和可自我約束的方向發(fā)展，從而提升運營(yíng)效率和盈利能力。
“其實(shí)就是要激發(fā)一線(xiàn)活力，提高運營(yíng)效率，這也是我們提出以項目為中心的根本訴求。”華為一名高管對《第一財經(jīng)日報》說(shuō)。
