蛛網(wǎng)圖（如圖5）描述六種職業(yè)類(lèi)型的關(guān)系，距離越近，說(shuō)明相似性越大。例如現實(shí)型和常規型、研究型的性質(zhì)最接近，和社會(huì )型工作差異最大。在某維度上的六邊形頂點(diǎn)越接近0，表明員工A在該類(lèi)型上的偏好越弱，應避免安排對應崗位。根據霍蘭德的理論，個(gè)體的職業(yè)興趣影響其對職業(yè)的滿(mǎn)意度。個(gè)體潛能可以在從事與興趣匹配的崗位時(shí)徹底發(fā)揮，業(yè)績(jì)更顯著(zhù)，因此客戶(hù)服務(wù)中心在選拔與培養員工時(shí)應盡可能考慮個(gè)體職業(yè)傾向。
（2）基本素養。基本素養即思想品質(zhì)與道德觀(guān)，包括價(jià)值觀(guān)、人生觀(guān)、世界觀(guān)、工作態(tài)度等，位于冰山模型次底層、洋蔥模型的中間層。基本素養的評測可以通過(guò)民主測評的方式來(lái)開(kāi)展，例如可以按照直屬主管、平級同事、下屬這三個(gè)管理層級劃分，分別賦予532的權重，在一定周期內對員工進(jìn)行全方位的基本素養評測。
（3）知識與技能。根據客戶(hù)服務(wù)中心業(yè)務(wù)運營(yíng)范疇，知識素質(zhì)可以分類(lèi)為基礎知識與專(zhuān)業(yè)知識，技能素養可分為專(zhuān)業(yè)技能、管理技能、溝通寫(xiě)作能力、邏輯思維能力等。知識素質(zhì)可以通過(guò)業(yè)務(wù)測試的方式獲取相關(guān)數據，專(zhuān)業(yè)技能評測可以通過(guò)客戶(hù)服務(wù)中心內部評測部門(mén)如質(zhì)量檢測部門(mén)來(lái)評測，也可以通過(guò)模擬測試的方式來(lái)測試計算機操作能力等，管理技能、溝通寫(xiě)作能力可以通過(guò)民主測評的方式開(kāi)展，邏輯思維能力可以通過(guò)專(zhuān)用的邏輯思維能力試卷進(jìn)行測量評定。
（4）績(jì)效表現。績(jì)效數據則是通過(guò)一定時(shí)期內員工在管理層計劃考核的核心指標上的數據表現。對于客戶(hù)服務(wù)中心而言，可以是外呼營(yíng)銷(xiāo)量與成功率、電話(huà)評分、接聽(tīng)量、業(yè)務(wù)差錯、投訴量等等。
表1 客戶(hù)服務(wù)中心員工素質(zhì)指標體系示例
三、能力素質(zhì)模型在客戶(hù)服務(wù)中心人力資源管理中的應用
1.崗位設計
基于員工能力素質(zhì)模型視角，企業(yè)需要建立明確的崗位系列和序列劃分。崗位系列是由多個(gè)崗位組成，是工作性質(zhì)相似的崗位集合，例如管理類(lèi)、操作類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、行政類(lèi)等。序列指將組織結構中相近能力素質(zhì)要求的崗位歸為群組，每個(gè)序列具有獨特的能力素質(zhì)，例如高級管理序列、中級管理序列、技術(shù)支持序列、生產(chǎn)作業(yè)序列等。崗位系列和序列類(lèi)似于職業(yè)通道，為不同崗位傾向和能力素質(zhì)的員工開(kāi)拓職業(yè)發(fā)展的方向。同時(shí)管理者應當將客戶(hù)服務(wù)中心的不同崗位特性進(jìn)行提煉歸納，形成崗位特質(zhì)要求模型，并在蛛網(wǎng)模型上將不同類(lèi)型的特征標注，例如崗位說(shuō)明書(shū)應注明職業(yè)傾向要求、知識能力要求，制作形成客戶(hù)服務(wù)中心崗位地圖（如圖6）。
圖6 客戶(hù)服務(wù)中心崗位地圖示例
2.人員招聘
基于素質(zhì)模型的招聘，能夠讓客戶(hù)服務(wù)中心在招聘環(huán)節就重視對企業(yè)成功最為重要的素質(zhì)的考察，而不是僅僅基于一般性的基礎知識筆試與面試來(lái)評價(jià)人員。因此，在招聘環(huán)節可以依據崗位素質(zhì)模型來(lái)選擇面談、量表測試、案例分析、情景模擬方式等，確定應聘人是否與崗位期望的素質(zhì)特征匹配。這種基于能力素質(zhì)的招聘使得企業(yè)能夠全方位考察應聘者的能力素質(zhì)，區別于以往注重知識技能的考量，更注重員工性格特質(zhì)與核心素質(zhì)，從而能確保企業(yè)獲得合適的員工。
3.考核激勵
基于能力素質(zhì)視角，在考核激勵中應當將績(jì)效表現、知識技能、性格特質(zhì)區別對待。一方面，績(jì)效表現應當與薪酬掛鉤，但不能完全作為評價(jià)選拔的依據，績(jì)效與能力之間不能劃等號，低能力也可以帶來(lái)高績(jì)效。因此客戶(hù)服務(wù)中心在制定績(jì)效指標時(shí)切忌將能力要素作為關(guān)鍵指標，而應當將直接工作表現作為考核指標，如話(huà)務(wù)量、工單量等；另一方面，人才的選拔也不能僅僅以績(jì)效表現為單一衡量指標，應當根據員工的性格特質(zhì)與崗位的擬合程度，將員工績(jì)效表現與知識能力作360度的衡量（如圖7）。
圖7 員工能力與績(jì)效矩陣
人職匹配是充分發(fā)揮人力潛能的重要條件，可以充分調動(dòng)工作積極性，從而產(chǎn)生高績(jì)效，因此客戶(hù)服務(wù)中心在員工選拔時(shí)應首先以員工的崗位傾向作為員工發(fā)展通道選擇的依據，充分參考該員工的知識能力以及績(jì)效表現，對于雙高的明星員工應繼續激勵并委以重任；對于高能低效的潛力員工應采取有效的激勵措施，著(zhù)重關(guān)注其工作與生活狀態(tài)，可通過(guò)談話(huà)、觀(guān)察、走訪(fǎng)等多形式深究其低績(jì)效原因；對于低能高效的實(shí)干員工應予以重點(diǎn)培養，充實(shí)其知識，發(fā)展其能力，可以將能力培訓作為激勵手段；對于低能低效的問(wèn)題員工，企業(yè)應基于能力素質(zhì)視角，采取集中培訓的方式進(jìn)行能力素質(zhì)的全面提升，或者是根據崗位傾向程度來(lái)調換擬合度更高的崗位。
4.個(gè)性化培訓
客戶(hù)服務(wù)中心應當以能力素質(zhì)模型為依托，打造立體化課程體系，可以按照素質(zhì)模型中涉及的素質(zhì)要求設計各種培訓課程，并設置初、中、高三級培訓路徑，既要注重知識與技能的培養，又要根據不同性格特質(zhì)與績(jì)效表現的員工設計針對性的培訓內容，實(shí)施個(gè)性化培訓，并形成培訓檔案，作為員工全生命周期管理的重要組成部分。利用能力素質(zhì)模型界定人才，識別有潛力員工、問(wèn)題員工、實(shí)干員工需要加強的方面，并為其提供培訓發(fā)展的機會(huì )，有利于建立科學(xué)合理的客戶(hù)服務(wù)中心人才梯隊。
5.個(gè)人職涯發(fā)展
能力素質(zhì)模型能夠幫助員工明確發(fā)展目標，開(kāi)展職業(yè)生涯發(fā)展規劃。員工在當前崗位的成功實(shí)踐并不等同于其他崗位的成功，因此基于能力素質(zhì)模型的信息收集方法為評價(jià)員工提供了全面的標準，無(wú)論是員工在晉升前還是后，都能幫助員工強化自身的優(yōu)勢與弱點(diǎn)，并明確發(fā)展方向。即便是員工離職，也能夠以能力素質(zhì)模型為平臺，統計分析離職原因與離職傾向的邏輯關(guān)系、與能力測評的關(guān)系、與績(jì)效表現的關(guān)系等。
結語(yǔ)：能力素質(zhì)模型是當前人力資源管理中的熱點(diǎn)問(wèn)題，但不能過(guò)分夸大能力素質(zhì)模型的實(shí)踐應用，更要避免模型的片面模仿。能力素質(zhì)模型必須建立在企業(yè)文化、業(yè)務(wù)范疇、運營(yíng)特點(diǎn)等方面的系統分析的基礎上，加以“量身定制”。能力素質(zhì)理論源于西方發(fā)達國家，深受西方文化影響，國內客戶(hù)服務(wù)中心在應用過(guò)程中心應當根據國情與人文環(huán)境而進(jìn)行適應性指標的調整與修正。此外，當前部分客戶(hù)服務(wù)中心人力資源管理者自身也未能掌握能力素質(zhì)理論與模型應用要求的知識與技能，需要進(jìn)行系統性的學(xué)習，以免模型在實(shí)際應用時(shí)產(chǎn)生折扣。
