淺談電話(huà)中心團隊建設

• 國壽財險電話(huà)中心征文精選

　　電話(huà)中心是企業(yè)的形象所在，電話(huà)中心通過(guò)自己專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)素質(zhì)、良好的服務(wù)意識和電話(huà)禮儀、熟練的溝通技巧，創(chuàng )造著(zhù)企業(yè)與客戶(hù)之間和諧的交流；創(chuàng )造著(zhù)企業(yè)與客戶(hù)之間相互信任的關(guān)系，為提高公司聲譽(yù)和樹(shù)立良好的公司形象起到了至關(guān)重要的作用。然而，電話(huà)中心是提供服務(wù)的平臺，僅僅依靠技術(shù)上的支持并不能獲得客戶(hù)滿(mǎn)意，最終要靠人員和客戶(hù)的互動(dòng)交流，為客戶(hù)提供滿(mǎn)意的服務(wù)，才能體現電話(huà)中心的價(jià)值，才能樹(shù)立起公司的品牌。因此，一個(gè)電話(huà)中心能否進(jìn)行高效運作，能否為客戶(hù)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，能否起到公司與客戶(hù)之間的橋梁作用，電話(huà)中心的團隊建設是關(guān)鍵，團隊成員的個(gè)人素質(zhì)和整體素質(zhì)的高低是電話(huà)中心團隊建設的基礎。

一、存在問(wèn)題

（一）隊伍不穩定
　　在電話(huà)中心的發(fā)展過(guò)程中，員工流失率較高是一個(gè)不可回避的事實(shí)。在員工剛剛跨入電話(huà)中心時(shí)，干勁十足、激情高漲，對自己的職業(yè)前途也寄予“厚望”；但半年時(shí)間不到，不少人就會(huì )產(chǎn)生失落感，對自己的職業(yè)生涯很迷茫，找不到努力方向和奮斗目標。情緒不穩，人心思動(dòng)，找機會(huì )換環(huán)境，換工作，重新規劃自己的職業(yè)生涯。人員流失、隊伍不穩定導致的結果是電話(huà)中心運行效率低下，服務(wù)質(zhì)量難以持續、穩步提升。

（二）綜合素質(zhì)不高
　　目前各行業(yè)擁有的電話(huà)中心眾多，擁有一群龐大的從業(yè)人員，但是其中相當部分人員文化水平偏低，且絕大部分是招聘的臨時(shí)勞務(wù)派遣合同工，大專(zhuān)以下文化程度居多，所學(xué)專(zhuān)業(yè)五花八門(mén)。加之在電話(huà)中心工作時(shí)間短，很多人以前未從事過(guò)，沒(méi)有掌握電話(huà)中心的技能，不熟悉公司的運作流程，不了解公司的主要業(yè)務(wù)特點(diǎn)，溝通技巧欠缺，通話(huà)掌控能力差，只能勉強應付日常工作，難以勝任電話(huà)中心那種節奏快、知識面廣、反應機敏、沉著(zhù)冷靜、掌控自如的工作要求。

（三）相互配合有欠缺
　　由于工作性質(zhì)所決定，電話(huà)中心員工工作時(shí)間是三班倒，休息時(shí)間是輪換制，上下班時(shí)間交錯，大家互不熟悉，團隊成員之間溝通交流少，更談不上相互配合、交流和補臺。在實(shí)際工作中往往出現交接班脫節，發(fā)現工作漏洞無(wú)人及時(shí)補臺，工作失誤無(wú)人主動(dòng)幫助糾正，影響和制約電話(huà)中心整體服務(wù)質(zhì)量的提高。

（四）管理不到位
　　電話(huà)中心一線(xiàn)工作以小組為單位，多個(gè)坐席服務(wù)代表被組合成一個(gè)小組，小組成員大多在工作時(shí)間都非常繁忙，其余時(shí)間又缺乏更多地了解與溝通，這時(shí)的小組處在比較松散的組合階段，而大多數的電話(huà)中心組長(cháng)只起到了簡(jiǎn)單的日常管理及信息傳遞的職能，對小組缺乏有效的組織及管理，小組的整體業(yè)績(jì)沒(méi)有同整個(gè)小組成員的業(yè)績(jì)掛起鉤來(lái)，小組長(cháng)的考核也沒(méi)有同整個(gè)小組的考核掛起鉤來(lái)，只要不出大問(wèn)題小組就一切都好，很多問(wèn)題都隱藏在一個(gè)相對平靜和諧的表面之下。在這種情況下，坐席服務(wù)代表的工作積極性和主動(dòng)性無(wú)法得到充分的發(fā)揮，不僅整個(gè)小組的工作業(yè)績(jì)偏低，而且也給坐席服務(wù)代表的個(gè)人發(fā)展造成了很大的影響，同時(shí)也給電話(huà)中心整體服務(wù)水準的波動(dòng)埋下了隱患。

（五）人員配置不足
　　電話(huà)中心團隊整體服務(wù)質(zhì)量的高低與配置團隊成員的數量、素質(zhì)、管理、組織安排有著(zhù)直接的關(guān)系。電話(huà)中心剛成立時(shí)，公司會(huì )按照開(kāi)展的業(yè)務(wù)規模、電話(huà)中心的要求和工作量的大小配置人員，相對來(lái)說(shuō)，排班比較合理，人員工作量適中，服務(wù)質(zhì)量比較高。但隨著(zhù)時(shí)間的推移，公司業(yè)務(wù)不斷擴張，影響面逐漸擴大，電話(huà)中心的工作量不斷增加，坐席代表上崗就是滿(mǎn)負荷運轉，疲于應付局面，顧及不上提供高質(zhì)量服務(wù)。若要增加人員配置，程序復雜，短時(shí)間內難以配置到位，影響了電話(huà)中心的運行效率。

二、成因分析

（一）認識重視不足
　　盡管電話(huà)中心在運行中已成為公司服務(wù)客戶(hù)的重要操作平臺，需要綜合素質(zhì)較高的從業(yè)人員來(lái)從事這項工作。但是，目前我們對電話(huà)中心的認識存在偏差，不少人認為電話(huà)中心就是接接電話(huà)、登記記錄、傳遞信息。因此，對進(jìn)入電話(huà)中心人員設置的門(mén)檻不高，只要熟悉電腦操作，口齒清楚，普通話(huà)差不多就行。企業(yè)為了節約成本，大量聘用勞務(wù)派遣合同工，造成電話(huà)中心大多數人員認為自己只是個(gè)“臨時(shí)工”，沒(méi)有團隊的歸屬感，在職業(yè)規劃上嚴重缺失。加之整個(gè)行業(yè)社會(huì )認同度低、從業(yè)人員工作成就感差、員工在“社會(huì )需要”、“尊重需要”及“自我價(jià)值實(shí)現需要”這一較高層次的精神需求上無(wú)法得到滿(mǎn)足。這是造成電話(huà)中心員工流失率高的主要原因。

（二）缺乏正規系統的培訓
　　電話(huà)中心是人與人交流的中心，顧客首先接觸到的是座席代表，員工的服務(wù)態(tài)度、工作情緒、語(yǔ)言語(yǔ)調、言談技巧、解難答疑水平、服務(wù)效率等都會(huì )影響到客戶(hù)對電話(huà)中心的認知度，進(jìn)而影響到社會(huì )對公司的知名度。因此，直接與客戶(hù)打交道的坐席代表必須是受過(guò)高等教育，具有高技能、高素質(zhì)的員工。然而，我們還沒(méi)有建立起針對電話(huà)中心行業(yè)的教育和培訓體系，沒(méi)有設置相應的訓練專(zhuān)業(yè)，更沒(méi)有現成的專(zhuān)業(yè)教材可供使用，難以招聘到科班出身的專(zhuān)業(yè)人員。另一方面，公司對進(jìn)入電話(huà)中心工作的員工，急需他們上崗工作，培訓時(shí)間有限，沒(méi)有系統的教材，缺少有水平的師資力量。另外，電話(huà)中心自己平時(shí)組織的培訓，也缺少連慣性、系統性和專(zhuān)業(yè)性。因而，造成電話(huà)中心從業(yè)人員普遍缺乏相關(guān)理論知識和專(zhuān)業(yè)水平。

（三）勞動(dòng)價(jià)值與薪酬福利不匹配
　　電話(huà)中心的員工因工作性質(zhì)決定，要求具備較高的綜合素質(zhì)，必須熟練掌握計算機操作技能、電話(huà)中心的工作流程和各項工作的要求，掌握較標準的普通話(huà)和相應地區的地方方言，熟悉公司運作模式，了解公司主要業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、性質(zhì)、流程、規定、要求。在實(shí)際工作中，需要敏捷的思維和較強的隨機應變能力，善于溝通，能夠自如地應對客戶(hù)的咨詢(xún)和提出的問(wèn)題；有較強的溝通技巧和掌控通話(huà)局面的能力，能靈活運用語(yǔ)音、語(yǔ)調、語(yǔ)速為客戶(hù)提供標準化的禮儀服務(wù)。一旦進(jìn)入坐席崗位，精神就處于高度緊張狀態(tài)，接應不暇的電話(huà)，處理不完的來(lái)電信息，面對零零總總的各項考核指標，工作壓力較大，工作性質(zhì)單一、工作時(shí)間較長(cháng)。然而，由于電話(huà)中心員工的薪酬福利待遇處于社會(huì )中下層水平，員工的勞動(dòng)價(jià)值與薪酬福利不成比例，不少員工認為薪酬待遇偏低，員工的忠誠度較低，從而造成員工對電話(huà)中心這份工作缺乏“珍惜”。

（四）管理人才缺乏
　　電話(huà)中心團隊管理者分為經(jīng)理、主管、班組長(cháng)三個(gè)層次。經(jīng)理和主管一般是由企業(yè)任命指派，懂管理理論，有管理才能，有帶團隊的經(jīng)驗。但是，缺少一線(xiàn)實(shí)際工作經(jīng)歷，對一線(xiàn)工作的員工的感受體驗不深，對員工的需求掌握不準，對員工的心理活動(dòng)了解不透。與員工的溝通交流不順暢，個(gè)人魅力對團隊員工影響較弱。采取的管理措施針對性不強，有時(shí)甚至脫離現實(shí)，一味強調執行力和制度考核，使團隊成員產(chǎn)生逆反心理，團隊管理效果不理想。班組長(cháng)大多數從一線(xiàn)選拔，熟悉一線(xiàn)情況，了解員工心理需求，具備良好的溝通特質(zhì)，尤其是表達能力尚佳，但缺少管理知識和管理手段，管理能力參差不齊。另外，班組長(cháng)在日常工作中，需要承擔會(huì )議管理、文化管理、質(zhì)量管理、價(jià)值傳播、員工輔導、后勤管理、排班管理等諸多工作。甚至有些電話(huà)中心班組長(cháng)還需承擔一定的電話(huà)接通量或外呼量、處理客戶(hù)的投訴等。對團隊建設無(wú)暇顧及，團隊管理相對薄弱。